Скопировать ссылку
«Хорошо сделать свою работу — это как обмочить темные штаны. Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Роберт Чалдини и др. (из книги Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех).
Как для руководителя юридической фирмы, для меня всегда актуален вопрос мотивации моих сотрудников-юристов. Что движет людьми, которые задерживаются на работе, формируют правовые позиции и готовятся к делам на новогодних праздниках и в свои выходные? Что заставляет людей приходить на свою работу с улыбкой и желанием работать?
С моей точки зрения важно разделять сотрудников, обладающих определенной экспертизой, результатом действий которых является ощутимые изменения и сотрудников, которые занимают должности, не требующие специальных знаний либо имеющие неявный результат своей работы. Первые не лучше и не хуже вторых, просто подход к их мотивации будет различаться. В статье речь будет идти как раз о мотивации первых и средствах влияния на эту мотивацию.
Сразу хочу оговориться, что я не теоретик, я практик. Я руководитель юридической фирмы.
Идеи, о которых я буду говорить в этой статье — не мои изобретения, они описываются в хороших книгах по мотивации или психологии, а вот конкретные находки, результаты (плохие и хорошие), которые были получены и получаются на практике — это то, что именно я внесу в эту тему. Уверен, что эта статья будет полезна многим: и менеджерам, и самим сотрудникам, так как из нее будет понятно, где стоит поискать мотивации в тяжелые времена (а они обязательно наступят).
Итак, поговорим о мотивации сотрудников-профессионалов.
Начнем с того, что я называю мотивированным сотрудником? Как я понимаю, что один юрист имеет высокую мотивацию, а другой — низкую.
Вот мои собственные критерии (буду рад дополнениям в комментариях, потому что список, очевидно, не исчерпывающий):
- Человек, просыпаясь, с удовольствием думает о предстоящих делах по работе. Его будоражит (вдохновляет, тонизирует) тот факт, что он сопричастен чему-то, что он сегодня будет делать.
- Человек не стремится отвечать только формальным требованиям (расписание дня, внешний вид, четкие рамки задачи), он внимателен и к сути задания и его деятельности: он копает, ищет решения на вновь возникшие «ответвления» по заданному вопросу, он предлагает ответы на вопросы, которые не были ему поставлены руководителем, но на которые, по его мнению, ответы понадобятся для решения. Он может задержаться на работе, а может и уйти пораньше, если хороший результат достигнут или «ну, совсем не думается», и сегодня это возможно (такое в интеллектуальном труде должно быть возможно!).
- Человек эффективен: он в максимально возможные кратчайшие периоды времени решает должным образом поставленные задачи, вопросы и проблемы. Он оптимизирует свое время и выполнение задачи с тем, чтобы максимально быстро и, обязательно, максимально положительно для Доверителя решить эту задачу. А это ему нужно для того, чтобы взять что-то новое и интересное.
- Человек проактивен: инициативен и ответственен за результат — всё зависит от него и только от него (всё по Стивену Кови и его «Семи навыкам»).
- Человек хочет развиваться в том, что он делает. Он много читает, смотрит видеоролики, слушает подкасты на профессиональную тему. Он хочет быть лучшим в том, что сейчас делает. А на интересной работе он на этой неделе участвует в разрешении семейного спора, а на следующей — погружен в корпоративную практику бизнеса.
Как же достичь этих пяти пунктов?
Некоторых из них можно достичь тем, что «за проявленные качества», такие как инициативность или эффективность предусмотреть увеличение зарплаты. Можно, например, поставить конкретные измерители KPI и по ним подводить итоги за определенные периоды. Наиболее отличившихся выделять и поощрять.
Нельзя назвать этот инструмент неработающим и примитивным, если сделать все аккуратно: придумать сбалансированную систему биллинга (затраченного времени), коэффициентов эффективности, коэффициентов «успеха» и показателей инициативности.
Вот только есть, как минимум, две проблемы:
- Первая — это то, что все люди разные, и у всех свои особенности, а значит, и роли. Это все равно, что представить себе школу для зверей, в которой на уроках нужно сдавать скорость бега, лазание по деревьям, высоту полета и грацию и при этом «в классе учатся»: гепард, обезьяна, орел, павлин и карась.
Это странно сравнивать людей по их способностям. Особенно не понятно, как сравнивать специалистов-юристов, один из которых, например, замечательный оратор и убеждает судей и оппонентов, другой — гуру документов, может найти нужную запятую в нужном месте, третий — супер-медиатор, умеет слушать и проводит примирительные процедуры просто как наиприятнейший сеанс атома-терапии.
- Вторая — увеличение денежной мотивации (зарплаты, премии) будет требоваться постоянно. Человек к хорошему очень быстро привыкает. А это финансовая неэффективность организации в целом. Более того, происходит замещение мотивации: внутренней (при правильном наборе сотрудников) на внешнюю. Почитайте на просторах Интернета о примере мудрого мужчины, которому не нравился шум от детей возле его дома и почему он вышел к детям и дал им по доллару только, чтобы они взяли и пришли завтра еще раз покричать возле его дома.
Можно придумать какую-то другую систему материальной мотивации: от опционов и участия в прибыли до общественного признания, призов и дополнительных выходных.
Первые не срабатывают так как у юристов сейчас принято (и я считаю, что в здоровом смысле, это верно) не гарантировать результат. То есть юрист, представляющий интересы Доверителя в суде, действительно не может гарантировать тот факт, что Доверитель выиграет. Как минимум, потому что, простите, «у судьи был тяжелый день, поэтому под вечер она уже не воспринимала аргументы, а решение вынесла... ну, в апелляции сможете обжаловать» (прямая цитата одной судьи, которая стала вдруг объяснять свое парадоксальное решение).
Так вот когда за результат не отвечаешь, то получение «доли от прибыли» все равно придет: чуть больше, чуть меньше — по окончании дела, поэтому мотивации бороться здесь нет.
Вторые (признание, призы, выходные, неделя с личным водителем) срабатывают только с определенной категорией сотрудников, поэтому назвать это решение системным не представляется разумным.
Так что же делать?
Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант — бихевиорист, он провел множество экспериментов по поводу поведения людей. Один из его экспериментов нам очень пригодится.
Грант пришел к выводу, что если сотрудникам напоминать о том, почему их работа важна, то их мотивация, а, как следствие, и результативность, и проактивность заметно возрастут.
Предлагаю применить на практике.
Первый вариант: опросить самих людей, почему их работа важна. Они порефлексируют с бумагой (или в группах обсудят), напишут вам доводы. Этот шаг приемлем, но не оптимален.
Второй вариант: опросить коллег специалистов и дать почитать другим, почему работа таких же как он сотрудников важна. Так к своим мыслям могут добавиться еще взгляды. Теоретически, это тоже вариант, но опять же он, по моему опыту, не дает значимых результатов.
Третий (оптимальный) вариант: спросить у Доверителей. Людей, для кого мы всё это делали. Что конкретно изменилось в их жизни, какие возможности появились, открылись перед ними благодаря работе той или иной команды или конкретного сотрудника. Нам не нужно спрашивать отзывы о нашей работе. Нет, это не должна быть оценка деятельности. Это должно быть именно описание жизненных ситуаций Доверителей, мелочей и деталей, которые стали возможны или, наоборот, исчезли (если они были негативными) благодаря работе сотрудника.
Как это можно сделать?
Можно просто попросить Доверителя написать, что изменилось в его жизни или эмоциональном/душевном/финансовом состоянии. Можно позвонить Доверителю, записать его слова, а можно и вместе с сотрудниками послушать его историю и даже через видеоконференцию, скайп. В конце концов, можно пригласить Доверителя к себе в офис и поговорить с ним, послушать его.
Хороших специалистов мотивирует значимость их работы, их роли. Не забывайте показывать эту значимость им. Во всех красках и из первых уст.
Что касается вашего комментария о коррупционной составляющей - не стану его комментировать, это совсем не о том. Про "чаевые" - перечитайте статью прежде чем высказывать своей мнение по ней, я хорошо отношусь к официантам, но эта статья совсем не про них. Статья про профессиональных работников.
Ну и фраза "в производственной сфере существуют четко установившиеся мотивации" - опять же не соответствует действительности. Такая позиция устарела.
Надеюсь прочитать и про мотивацию "сотрудников, которые занимают должности, не требующие специальных знаний либо имеющие неявный результат своей работы".
Я к сожалению не теоретический специалист по мотивации, а практик-руководитель юридической фирмы, поэтому едва ли могу что-то написать про указанный вами тип нужных и важных сотрудников. У меня все вспомогательные функции - на аутсорсе.
Давайте попробуем придумать (или просто послушать ваш опыт, если он уже готов) мотивацию в технической тематике?
Вообще-то, существуют хорошие разработки по мотивации с учетом психотипов. Есть хорошие рекомендации, для какого психотипа что именно важно. Вы в данном случае предлагаете мотивацию для так называемых Рыцарей, которым более всего важно убедиться в общественном признании и услышать, что, например, если бы не их помощь... то все пошло бы плохо, а вот благодаря им - была спасена фактически чья-то жизнь... и как хорошо, что они вовремя вмешались... и т.д.Но это не всем настолько важно.
Конечно, для более глубокого подхода стоит определиться с психотипами Ваших сотрудников. Работа интересная и, наверное, в целом перспективная. Я когда-то делала доклад по теме Психотипы и продажи. Тоже очень интересно, так как в одно время считали, что практичсеки любой человек может быть "продажником", а это далеко не так. К сожалению, не знаю примеров, чтобы отделы кадров или руководители пытались определять психотипы для дальнейшей работы.
Так могут рассуждать только "теоретики". Не знаю, как с улыбкой, но с желанием работать на рабочее место приходит только человек, который знает и хорошо выполняет свою работу (как и ученик хорошо выучивший урок), независимо от стимулирования и мотивации. Ведь недаром многие прекрасные специалисты свои личные неурядицы "гасят" в своей любимой работе, а плохие специалисты - в рюмке крепкого спиртного и особенно не стремятся работать. Но многие комментирующие путают тему статьи с содержанием статьи. И если тема действительно выбрана актуальная, то преподнесена она не так хорошо, как хотелось бы, много несоответствий действительности и путанницы, которые автор пытается просто "навязать".
Не претендую на истину в последней инстанции, но и не высказаться не могу. Автор статьи упорно старается и делает акцент на "придумать мотивацию". Лично у меня это вызывает вопрос... А зачем??? Самих сотрудников нельзя спросить?
Так уж сложилось, что один из векторов моей работы - исследования структуры компаний и поиск в них уязвимостей, в том числе и в системе мотивации. Так вот, коллеги. Как сторонник системности в работе (а бизнес, какой бы мы не взяли - это система, которая живет по законам развития систем) хочу сказать именно про мотивацию:
1. Ни одна система не способно эффективно изменить сама себя. Зубной врач себе зубы не лечит, не считая превентивных мер профилактики. И какую бы систему мотивации вы не придумали, она все равно кого-то не устроит. Хуже - большинство людей, сохраняя хорошие отношения с руководством, не скажут в лицу "Меня не устраивает", а спустят на тормозах. HR-ы не помогут в этой ситуации.
2. Нужен надсиситемный элемент, который посмотрит на ситуацию со стороны и, являясь буфером между руководителем и сотрудниками, поможет создать систему мотивации.
Касательно того, насколько этот способ работающий. 4 года я работаю с компанией, для которой решаю такую задачу. Результат:
1. Снижение ротации кадров. Даже сотрудники с высокой квалификацией не спешат уйти. И это при том, что средняя ЗП в компании на 15-20% ниже рыночной.
2. Увеличение лояльности и вовлеченности сотрудников.
3. Рост бизнеса на 15% за 2016 год при падении рынка на 30%.
Все!
Дальше судите сами.
С уважением, Павел Володин.