Скопировать ссылку
Проектный институт, о котором пойдет речь в настоящей статье, является одним из крупнейших институтов Европы, занимающихся градостроительным проектированием. Основной продукцией института являются генеральные планы городов, территориальные схемы, проекты планировки территорий или линейных объектов, институт выполняет и другие градостроительные работы.
Важной особенностью работы института является необходимость привлечения большого числа подразделений разной специализации как к выполнению проектных работ, так и к подготовке договорной документации на такие комплексные работы. При этом, одно из подразделений является основным исполнителем и несет ответственность за подготовку работы или договорной документации в целом, а остальные привлеченные подразделения являются соисполнителями — они выполняют свою специализированную часть работы и передают основному исполнителю для интеграции в общую работу.
Основной исполнитель, являясь ответственным за работу в целом, не всегда принимает результаты работ соисполнителей с первого предъявления, иногда отправляет их на доработку, сопровождая замечаниями. Иногда такая процедура повторяется несколько раз. И так может быть с каждым соисполнителем. Кроме того, после того, как основной исполнитель закончил приемку материалов от каждого соисполнителя и подготовил консолидированный вариант документации (договорной или проектной), эти материалы направляются на проверку институтскими службами (сметно-договорной отдел, отдел экспертизы, юридический отдел и т.д.), после чего на рассмотрение и утверждение руководством института. При этом и с этапа проверки, и с этапа утверждения подготовленные материалы могут быть возвращены с замечаниями на доработку ответственному исполнителю, а от него и соответствующим соисполнителям. При этом сроки подготовки договорных документов затягиваются, возникают риски несвоевременной сдачи проектной документации по договору. Упростить процедуру подготовки и согласования документации в общем случае нельзя — слишком высока ответственность за качество документации (работы института во многих случаях формируют облик городов, качество жизни населения).
Внедрение проектного управления
Недовольство многих заказчиков института (включая государственные органы) вынудило руководство института искать выход из создавшейся ситуации. Было принято решение о создании Проектного офиса — специального подразделения, которое бы занималось координацией работ. Основной задачей подразделения должно было стать постоянное отслеживание хода работ по всем проектам и по всем подготавливаемым договорам, напоминание исполнителям о сроках и подготовка аналитических материалов для руководства по состоянию выполнения проектов и подготовки договоров. В середине 2013 в институте такое подразделение было создано.
В первые же дни работы проектного офиса выяснились следующие обстоятельства: поскольку исполнители не всегда присутствуют на месте (совещания, встречи с заказчиками, выезды на место и др.), да еще и не очень заинтересованы в дополнительном контроле за их деятельностью, мониторинг состояния проектов и подготовки договоров оказался очень трудоемким занятием. Один сотрудник центра реально мог эффективно контролировать небольшое количество работ. Стало понятно, что для мониторинга «вручную» деятельности института по проектам и подготовке договоров нужно слишком много сотрудников проектного офиса, кроме того, контроль со стороны проектного офиса (в виде явно задаваемых вопросов, напоминаний, требований предоставить информацию) раздражал всех исполнителей, что порождало множество конфликтных ситуаций. Сотрудники проектного офиса воспринимались исполнителями подразделений (а зачастую и их руководителями) не как помощники, а как помеха в работе. Информация в результате не поставлялась, или поставлялась не полная, не соответствующая действительности. Нужно было искать иной подход к решению проблемы.
Переход к управлению процессами с использованием BPMS
Руководитель проектного офиса предложил использовать для решения проблемы систему (компьютерную программу) автоматизации бизнес процессов. Уже осенью 2013 года был реализован пилотный проект, в рамках которого в одной из систем автоматизации бизнес-процессов (BPMS), системе Bizagi, был настроен прототип процесса подготовки коммерческих предложений по заявке заказчиков. Пилотный проект показал, что средства BPMS способны не только решить проблему мониторинга, сделать процессы подготовки проектной и договорной документации прозрачными, но и стать проактивным началом, как бы «электронным диспетчером», назначающим задания всем участникам процесса.
В начале 2014 года были проведены конкурсные процедуры, заключены соответствующие договоры (аренда лицензий на использование системы BPMS и работы по настройке в системе бизнес-процессов предприятия). Около 2-х месяцев ушло на настройку процессов, 3 недели на тестирование. В конце апреля 2014 года первый процесс — «Заключение договора» был запущен в промышленную эксплуатацию.
Результаты запуска системы превзошли все ожидания. По каждому экземпляру процесса (по каждой заявке заказчика) можно было в любой момент времени наглядно видеть на какой стадии находится подготовка документации, а также сколько времени и кем из исполнителей было потрачено на соответствующие задания по всем предыдущим шагам. Система исправно управляла процессом, запуская задания параллельно нескольким исполнителям, четко выполняя заложенные правила выбора соответствующих исполнителей или согласующих, выбирая тип маршрута в зависимости от указанных параметров. С заданной частотой система напоминала о просроченных заданиях, причем не только самому исполнителю, но и его руководителям разного уровня в соответствии с заданными параметрами. Развитая система отчетов позволяла оперативно видеть прямо в системе не только текущее состояние, но и аналитику по процессам за любой выбранный период деятельности.
Опыт эксплуатации BPMS
Началась стадия эксплуатации системы и работы по оптимизации бизнес-процессов.
Ниже приведены факторы, влияющие положительно и отрицательно на эффективность внедрения:
Рассмотрим историю запусков экземпляров процесса «Заключение договора»:
Видно, что в начале эксплуатации наблюдается частая смена версий настроек процесса. Это естественно, поскольку сразу настроить процесс с параметрами, близкими к оптимальным, невозможно. По мере накопления опыта эксплуатации все меньше возникало потребностей к смене версий. Последние две версии выдержали годовую эксплуатацию каждая. Также характерно, что в начальные периоды эксплуатации (первый год) не удавалось внести необходимые изменения за одну смену версии. Обязательно что-нибудь не получалось и приходилось сразу же за одной сменой версии осуществлять еще одну или даже две (май 2014 г. — 3 версии, август 2014 г. — 3 версии, декабрь 2014 г. — февраль 2015 г. — 3 версии). Последние изменения (февраль 2016 г.) удалось реализовать в рамках единственной смены версии. Это свидетельствует уже о накопленном опыте и уже о более совершенных настройках процесса.
Смена версии — это целый комплекс изменений. Небольшие изменения вносились в настройки практически ежедневно. Заявки на внесение таких (как, впрочем, и крупных) изменений регистрировались в электронной системе заявок на портале компании, выполнявшей работы по настройке системы. Все решения о размещении таких заявок принимались на уровне руководителя проектного офиса, являвшегося руководителем проекта внедрения BPMS. Это очень важное обстоятельство. Делегирование полномочий руководства (которое утвердило только начальную схему процесса перед запуском в промышленную эксплуатацию) на рабочий уровень позволило обеспечить высокий темп внесения изменения в процесс. Схемы версий процессов и подпроцессов в бумажном виде не документировались — все они есть непосредственно в системе.
Эффект от внедрения BPMS
Одной из важнейших целей при оптимизации данного процесса было сокращение длительности процесса. Этот результат был достигнут, на графике приведенном ниже мы видим, что длительность процесса сократилась почти в три раза, причем сокращения длительности между последними версиями процесса уже незначительное, что свидетельствует о том, что приблизились к некому технологическому пределу:
Добиться такого значительного сокращения средних показателей длительности процесса «Заключение договора» удалось за счет нескольких факторов:
- Электронный документооборот (отсутствуют полностью потери на передачу документов);
- Все задания в процессе имеют установленный норматив времени на выполнение, исполнители видят время, отпущенное им на выполнение работы;
- В системе настроены напоминания о том, что что время отпущенное на выполнение задание заканчивается, что оно уже закончилось (с последующими регулярными повторами), причем напоминания приходят не только исполнителям, но и их руководителям;
- Система не дает уйти дальше с шага, если задание просрочено, без короткой объяснительной записки прямо в системе (специальное поле) — это доставляет дискомфорт и желание больше не попадать в такую ситуацию, работать без задержек;
- Силами проектного офиса велся непрерывный мониторинг по экземплярам процессов и по отдельным заданиям. Еженедельно руководству института направлялся аналитический отчет со всеми данными по просроченным заданиям и процессам;
- Процесс «Заключение договора» в своей основной части делится на 5 ветвей с различными маршрутами и алгоритмами выполнения. Это позволило в 4-х ветвях сделать упрощенные алгоритмы, избежать лишних шагов, тем самым сократить время исполнения процессов на данных ветвях процесса;
- В системе реализована автоматическая подготовка документов: договор, календарный план, соглашение о договорной цене, акт приемки работ по этапу или договору, счет на предоплату по договору, сопроводительное письмо к договорным документам, лист согласования договора. Для автоматической подготовки договора используется более 30-ти типов шаблонов (чтобы как можно меньшая доля договоров была подготовлена не автоматически);
- Автоматическая подготовка договоров системой не только сокращает время подготовки самого текста договора практически до нуля, но также позволяет избежать необходимости вычитывания, проверки самого текста договора кем бы то ни было (основные параметры: стоимости, сроки исполнения и т. д. согласовываются в системе до этого);
- Только очень малая часть договоров имеют «нешаблонный» текст, при этом, даже и этот текст готовится, как правило, путем внесения поправок в один из вариантов шаблонного договора.
Кроме того, сокращение длительности процесса достигнуто и за счет других способов оптимизации бизнес процесса. Доступность аналитических данных по выполнению заданий позволяет найти узкие места в процессе и устранить их, найти медлительных сотрудников и заменить их. Кроме того, можно устранить из процесса шаги, которые по статистике дают предсказуемый результат (если это создает риски — такие шаги следует перевести из последовательного выполнения в параллельное, чтобы на них не тратилось время процесса).
Участие руководства
Важным фактором, влияющим на длительность процессов, является то, как организовано в рамках процесса взаимодействие с руководством предприятия. При обсуждении схемы бизнес-процесса «Заключение договора» руководители (директор и его ключевые заместители) уверенно заявляли, что есть необходимость им в самом начале процесса видеть заявку заказчика, определять тип проекта и ответственного исполнителя, иметь возможность отказаться от заключения договора. В рамках реального процесса многие из тех же руководителей, в силу своей крайней занятости, рассматривали материалы очень долго, и если бы их шаги были встроены в процесс последовательно, то это бы его сильно тормозило. В институте построены схемы процессов, при которых задержки на рассмотрение руководством сведены к минимуму, почти к нулю, но при этом выполнены все пожелания руководителей по возможности участия в рассмотрении проектов.
Работа с пользователями и роль руководства
Большое внимание в ходе проекта уделялось работе с пользователями. Обо всех нововведениях пользователи оповещались рассылками по электронной почте. Силами проектного офиса были подготовлены подробные инструкции по работе в системе, полное пошаговое описание процесса «Заключение договора» с детальной информацией о действиях пользователя на каждом шаге, с рассмотрением всех возможных вариантов, с описанием доступной информации и доступных возможностей. Все материалы были размещены на корпоративном портале и были доступны всем пользователям. Постоянно работала «горячая линия» — можно было задать вопросы по телефону или электронной почте. В случае возникновения у пользователя любых проблем, специально выделенный сотрудник проектного офиса оперативно подходил на рабочее место пользователя и помогал справиться с проблемой.
Практически все обращения пользователей комментировались в рассылке всем пользователям — чтобы и другие пользователи понимали причину возникновения данных затруднений в работе с системой и заранее знали, как в этом случае справиться с возникшей проблемой. Пользователям предлагалось принять участие в еженедельных обучающих семинарах, однако эта форма обучения не прижилась — как правило семинары отменялись из-за отсутствия слушателей. Собрания пользователей также оказались неэффективными, конструктивного обсуждения работы в системе на таких собраниях не получилось.
В ходе реализации проекта трижды менялся руководитель предприятия. Поддержки со стороны руководства было явно недостаточно, ряд пользователей демонстрировали откровенный саботаж, достаточно большая часть пользователей работала в системе, но постоянно сопровождала работу выражением недовольства при каждом удобном случае.
Как же в таких условиях все-таки удалось реализовать проект, обеспечить работоспособность системы? Понятно было, что без поддержки руководства реализовать вариант нажима (принудить работать) не получится и нужно искать положительные стимулы пользователям для работы в системе.
Проектный офис во-первых, не пошел на конфликт, и визировал в том числе и договоры, созданные вне системы (тем самым демонстрируя, что важен результат — скорейшая передача подготовленного договора заказчику), во-вторых в системе оперативно реализовывались любые разумные пожелания пользователей (чтобы им было удобнее работать в системе), в-третьих, в системе были реализованы сервисные функции, позволяющие существенно снизить пользователям трудоемкость операций (автоматическая генерация многих документов), в-четвертых, в системе пользователям было доступно больше информации, чем в письме-обращении заказчика. В частности, в системе пользователь мог видеть обращения данного заказчика по другим объектам, а также другие обращения этого и других заказчиков по данному объекту с подготовленными в ответ документами.
Постепенно пользователи оценили сами преимущества работы в системе и доля договоров, подготовленных вне системы, сократилась практически до нуля.
Обеспечение качества
Еще одним важным свойством автоматизированного бизнес-процесса является то, что достигается автоматически: выполнение всех регламентов, заложенных в настройку бизнес-процесса. Если при управлении процессом «вручную», исполнитель-координатор может что-то перепутать, забыть кому-то показать, с кем-то согласовать и т.д., то с автоматизированной системой таких ошибок не бывает. Процесс всегда идет в полном соответствии с заданными параметрами и заложенными алгоритмами, определяющими маршрут и порядок продвижения. Это свойство снижает риски того, что документация не проверена или не согласована должным образом, т.е. снижает риски выпуска некачественной документации.
Итоговые результаты проекта для организации
Основные итоги внедрения BPMS Bizagi в проектном институте показаны ниже на схеме:
Очень интересно, как внедрение системы сказалось на отношении заказчиков. Лояльность заказчиков к институту повысилась не в тот момент, когда в результате оптимизации процессов сроки подготовки документов значительно снизились, а буквально с момента запуска системы в промышленную эксплуатацию. Как только раздраженный длительным ожиданием документов заказчик узнавал, с точностью до минут, что происходит с его заявкой (кто, когда и сколько ее рассматривал), то он тут же успокаивался, поняв (или поверив), что «все под контролем», что задержка вызвана не разгильдяйством и отсутствием контроля, а сложностью процесса подготовки и согласования документации. До внедрения системы институт регулярно терял заказы — к моменту подготовки и утверждению договорной документации заказчик уже успевал заключить договор с другой организацией и утрачивал интерес к институту. С внедрением системы потери заказчиков заметно сократились.
Перечислим некоторые дополнительные преимущества, которые институт получил в результате реализации проекта по внедрению BPMS и трансформации одного из основных процессов в цифровую, автоматизированную форму:
- Получение объективных, точных данных о выполнении своих заданий подразделениями института и отдельными сотрудниками-исполнителями позволяет строить систему мотивации персонала на принципиально ином, качественном уровне;
- Система менеджмента качества также может строиться с использованием точной, цифровой аналитики;
- Наличие в системе собственной базы данных и правильный подход к к формированию структуры этой базы данных, позволяют получать из системы определенную аналитику в разрезе как объектов проектирования, так и заказчиков. Тем самым, в системе реализовались элементы CRM-системы;
- Система должна стать интегрирующим звеном, связывающим различные программные комплексы, использующиеся как в ходе реализации бизнес-процессов, так и чисто учетные системы. Это еще не реализовано в институте, но все возможности для такой интеграции в системе предусмотрены;
- Создан мощный инструмент для автоматизации других бизнес-процессов предприятия, накоплен уникальный опыт проведения такой работы;
- Созданный инструмент позволяет предприятию резко повысить скорость изменений бизнес-процессов, повышая адаптивные возможности предприятия по отношению к внешним факторам;
- Более полный перечень преимуществ, полученных в результате внедрения системы BPMS приведен ниже в виде схемы:
Выводы по итогам проекта
На основании рассмотрения данного примера внедрения системы BPMS в проектном институте можно сделать следующие выводы:
- BPMS — мощное средство повышения эффективности предприятия;
- Наибольшего эффекта от внедрения BPMS можно ожидать в тех процессах, которые реализуются во взаимодействии большого количества исполнителей из разных функциональных подразделений;
- Наибольший экономический эффект от внедрения BPMS может быть получен при автоматизации основного процесса предприятия, связанного с обслуживание заказчиков;
- Ценность использования BPMS для заказчиков будет выражаться не только в сокращении длительности работ, но и в повышении качества продукции (за счет четкого исполнения регламентов), а также в повышении прозрачности (заказчик при этом ощущает снижение рисков);
- Прозрачность процессов, которую обеспечивает использование BPMS, является основой для дальнейшей оптимизации. Не эффективно детально оптимизировать бизнес-процесс перед запуском BPMS, откладывая по этой причине сам запуск. Эффективнее запустить систему с приемлемыми для работы предприятия параметрами, после этого, получая аналитику, заниматься оптимизацией процесса;
- Необходимая скорость изменения настроек бизнес-процессов в системе BPMS может быть достаточно высока, при этом бумажное документирование и официальное утверждение может быть несовместимо с этим темпом — необходимо решить вопрос с делегированием полномочий руководства по оптимизации бизнес-процессов профильным специалистам и ограничиться электронной фиксацией вносимых изменений;
- Наличие опытной команды специалистов по внедрению BPMS на стороне предприятия может быть ключевым фактором успеха;
- Саботаж — типичная реакция пользователей на внедрение BPMS. В ходе проекта желательно опираться не только на власть и поддержку руководства предприятия, но и на заинтересованность пользователей в снижении трудоемкости операций, в более удобной и эффективной работе. При настройках системы для этого необходимо уделять постоянное внимание пожеланиям пользователей, удобству интерфейсов системы, доступности полезной информации.
Это возьму на заметку -
"Как только раздраженный длительным ожиданием документов заказчик узнавал, с точностью до минут, что происходит с его заявкой (кто, когда и сколько ее рассматривал), то он тут же успокаивался, поняв (или поверив), что «все под контролем»"