Скопировать ссылку
Моя карьера началась с позиции секретаря. Сейчас я генеральный директор. Оглядываясь назад, я понимаю, что за 10 лет совершила немало ошибок в управлении персоналом.
Хотите знать, какие ошибки мешают руководителю завоевать авторитет и приводят к потере денег, времени и нервных клеток? В этой статье я расскажу о четырех.
1. Не нашел «золотую середину»
Руководителю важно завоевать авторитет в коллективе.
Только если «поставишь себя правильно», сотрудники будут слушаться, уважать и доверять. Некоторые ТОПы, чтобы занять такую позицию, используют метод кнута. Они ведут себя подчеркнуто жестко. Каждый же должен знать, кто здесь начальник, правда?
Оказывается, нет. Сотрудники в таких компаниях чувствуют себя подавленными. Они думают, что их и за людей не считают, не то что за специалистов. Поэтому продуктивность такого персонала низкая.
Страх — плохая мотивация.
Но есть и обратные случаи, когда руководители используют слишком много «Пряников». Сотрудники вьют из такого руководителя веревки. Не выполняют приказы, спорят, специально допускают ошибки, опаздывают или работают слишком медленно.
Это уже другая крайность, и что хуже — непонятно.
А как будет правильно?
Любой подчиненный должен понимать, что руководитель — это руководитель. Но добиваться этого понимания нужно этическим влиянием. Оно появляется, когда сотрудник видит, что его начальник компетентен и дает только те указания, которые приводят к наибольшего благу. Это не значит, что руководитель должен быть всегда хорошим. Он должен быть в первую очередь полезным для компании и для наибольшего числа людей, которые там работают. Поэтому, если нужно быть жестким, то необходимо принимать непопулярные решения, а не пытаться всем понравиться.
2. Много внимания непродуктивным сотрудникам
Руководитель должен хвалить хорошие результаты и ругать плохие. Это понятно, вроде бы, всем. Но даже здесь можно совершить ошибку. Как обычно бывает? Сотрудники с низкой эффективностью создают много шума. Носятся туда-сюда, кричат на весь офис, перекладывают бумажки. Если вы измеряете результат персонала по ощущениям, а не на основе фактов, есть шанс все напутать: похвалить лодыря, проигнорировать трудягу. Тогда все пропало.
Чтобы такого не происходило в нашей компании, мы используем статистики. Показатели каждого сотрудника — от офис-менеджера до директора — измеряются численно. И либо сотрудник поработал лучше на этой неделе, либо хуже. Исходя из этих данных я и принимаю решение: хвалить или ругать. Просчеты исключены.
Какую еще ошибку можно допустить?
Решать проблемы за сотрудников. Некоторые быстро привыкают к «доброте» руководителя и перестают сами принимать решения. В итоге проигрывают все.
Руководитель тратит время: нужно вникнуть, подумать, посоветовать. Ленивые сотрудники снимают с себя ответственность: все решают за них. А продуктивные ребята, которые раньше делали работу сами, тоже начинают носить проблемы, чтобы получить внимание. Получается, что вознаграждая своим вниманием падающие статистики и неэффективную работу, руководитель получает то же самое из раза в раз. Запомните этот механизм.
3. Наказывает прилюдно
Некоторые руководители любят «казнить прилюдно». Но с человеком лучше разбираться тет-а-тет, а не при всех. Почему?
Когда вы выясняете отношения при всех, то автоматически привлекаете внимание других сотрудников. Они перестают работать и переключают все внимание на проблему, к которой не имеют никакого отношения.
Представьте себя на месте сотрудника. Сидите, работаете, настроение хорошее, продуктивность высокая. И тут врывается злой начальник и устраивает взбучку сотруднику, который «накосячил».
Он кричит, бьет кулаком по столу, не стесняется в выражениях. И пускай это оправдано, и пускай он ругается не на вас. Что произойдет с вашей продуктивностью и настроением? Вряд ли они вырастут, скорее наоборот.
Получается, что любитель «казнить прилюдно» устраивает встряску конкретному человеку, у которого и так неоптимальные показатели. А еще будоражит весь остальной коллектив, которому вообще и не нужно было всего это знать. Результативность всего отдела упала на несколько часов.
4. Устраивает разбор полетов
Это продолжение предыдущей ошибки, но я решила вынести его в отдельный пункт, потому что даже самые сдержанные руководители не стесняются разбирать негативные ситуации на общих собраниях персонала. Видимо, этому где-то учат.
Смотрите, собрания персонала должны мотивировать, поднимать дух, а не опускать его. Но бывает так, что на собраниях руководитель говорит только о плохом: продажи падают, клиенты жалуются, сотрудники не выполняют планы. Так делать не надо.
Разбирайте все негативные моменты с ответственными отдельно. Собрание нужно для другого. Узнать новости компании, обменяться опытом, похвалить за хорошие результаты. Понимаете, когда вы даете сотрудникам подтверждение, это стимулирует их неделю за неделей показывать успехи. Быть лучшим. Когда ругаете — это убивает командный дух остальных.
Сотрудники любят руководителя, который видит их достижения. Сотрудники ценят руководителя, который поможет с проблемой, но не будет решать ее за них. Сотрудники уважают руководителя, который не будет ругать их прилюдно и лишать авторитета. Помните эти простые правила.
Не делайте ошибок, которые допускала я, и тогда вы быстро станете руководителем, за которым сотрудники пойдут и в огонь, и в воду!
Все четко, конкретно и справедливо. А что вы скажате на счет следующей ситуации? Сотрудники в отделе часто совершают одинаковую ошибку в своей работе. И вы, чтобы одним разом убить всех зайцев, выбираете жертву и доходчиво объясняете почему так делать нельзя на конкретной ситуации. Остальные сотрудники сразу делают выводы и о себе тоже. Это не правильная практика с вашей точки зрения?
Потом я прошу сотрудников изучить эту инструкцию, написать как они теперь будут ее использовать в работе.
Так получается сэкономить время и нервы. Потому что новые сотрудники, которые придут в этот отдел в будущем, просто прочитают эту инструкцию.
Но почему именно собрания должны поднимтаь дух и мотивировать, когда сегодня масса форм коллективного взаимодействия: от планерок, брейнстормов до воркшопов, конкурсов, фасилитации и т.п.?
А планерки и координации провожу именно для операционной работы с конкретными отделами и сотрудниками, постановка и контроль задач, разбор каких-то конкретных ситуации.
Что касается воркшопов, брейностормов и т.п, то это безусловно очень здорово и важно, но еженедельного поддержания связи с сотрудниками не заменит.