7 ошибок при организации корпоративного тренинга: вредные советы для заказчиков

Периодически заказчики видят на сайте какую-то типовую программу, например, «Активные продажи» или «Холодные звонки» и готовы организовывать именно ее. Иногда директора готовы провести именно такой тренинг, даже не встречаясь со специалистом, который будет проводить обучение.

Проблема в том, что, несмотря на общие трудности и сложности, встречающиеся в работе, специфика и деятельность компаний, даже похожих друг на друга, будет очень сильно разниться для каждой компании.

В целом, специалисту, который будет проводить тренинг, важно понимать специфику работы предприятия, чтобы разъясняемый материал был понятен участникам, а примеры отражали особенности бизнеса заказчика.

Не так давно была история с компанией, которая так и не смогла определиться с тем, зачем им нужен тренинг. На встрече были целых три заинтересованных лица – руководители отделов продаж. То, как один видел проведение обучения, не совпадало с мнением других руководителей. Тогда я попросил выполнить обычную процедуру – заполнит форму-бриф, в которой бы были отражены пожелания заказчика: цели и задачи тренинга, ожидаемые результаты. К сожалению, и здесь усилия оказались напрасными – руководители за две недели так и «не успели» к началу проведения обучения заполнить эти опросники.

Хотелось бы подчеркнуть, что тренинг – точно такая же бизнес-процедура, которая имеет свои цели, задачи, форматы, и что важно – результаты. Обычно они выражаются в том, что участники что-то узнают, освоят алгоритм, получат информацию, сформируют представление, получат пошаговую последовательность действий и прочее.

Крайне важно, чтобы заказчик тренинга сам понимал – зачем ему нужно обучение, и как его результаты помогут достигать главных бизнес-целей организации.

В целом, конечно, можно проводить тренинг ради тренинга, - потому что «так все делают», или «это модно», или «наши соседи по этажу в офисном центре провели и у них поперло», и какие-то результаты, наверное будут. Только вряд ли заказчику они принесут ощутимую пользу.

Многие руководители хотят за те деньги, которые они платят за тренинг, обучить максимальное количество сотрудников – опытных, совсем зеленых, из параллельного отдела, просто, «чтобы послушали и узнали что-то новое». В целом, стремление понятное, только целесообразность его крайне сомнительна.

Участникам, которые в работе не касаются вопросов, разбираемых на тренинге, в лучшем случае - будет бесполезно участие, а то и просто скучно, - их ведь это не касается. Это примерно, как если бы мы с вами попали на симпозиум ученых по ядерной физике: все, что рассказывается, в общем нужно и даже понятно, только какая польза от этой информации?..

По возможности, для участия в одном обучении лучше подбирать однородный состав участников – одной должности, одного уровня, с похожим функционалом, с примерно одинаковым опытом работы.

Например, не стоит сочетать в одном тренинге по продажам всех продажников, если их функционал различается – кто-то работает только на холодных звонках, как call-центр, к кому-то клиенты приходят сами, кто-то работает исключительно по тендерам.

В крайнем случае, если это действительно необходимо, обязательно стоит об этом уведомить специалиста, который будет проводить обучение.

Сотрудников, которые будут направлены на тренинг, стоит известить об этом заранее. Особенно, если обучение займет часть нерабочего времени – выходные или вечернее время. Да и в рабочее тоже: вашим коллегам необходимо спланировать свои рабочее дела – звонки, встречи и прочее.

Кроме этого, стоит их предупредить, что будет за обучение, и зачем оно нужно. Очень желательно – в позитивном ключе: «тренинг будет проводиться, потому что появились новые технологии, которые помогу вам и компании зарабатывать больше». А не как делают некоторые компании – «вы плохо продаете, поэтому вас будут обучать, и смотрите у меня, потом попробуйте планы не выполнить». От такого настроя многое зависит, в том числе как сотрудники включатся в работу на тренинге, да и что из него вынесут. В данном случае энергия сопротивления будет только во вред.

Это касается тех руководителей, которые принимают решение участвовать в тренинге, вместе со своими сотрудниками. Это и так достаточно неоднозначное решение, и иногда пользы от его участия намного меньше, чем вреда.

Если руководитель высказывается первым, больше всего участвует в кейсах и упражнениях, больше всех делится опытом, - это точно не пойдет на пользу. Стоит помнить, что тренинг проводится для развития каких-то навыков у сотрудников, а не самого руководителя, поэтому смысла в таком поведении точно нет. И вместо того, чтобы участники больше вовлеклись в процесс, глядя на своего руководителя, они, как правило, больше замыкаются и стараются меньше делать, участвовать и говорить, - только бы их лишний раз не оценивали.

Еще хуже, когда руководитель сидит за кругом и делает какие-то пометки. Тут каждый участник точно понимает – «я делаю что-то не так, и позже мне за это точно попадет».

Или в любом другом неудобном помещении. Из моей практики – самое неудобное – это: тесная подсобка, заваленный склад, подвал на минус третьем этаже, проходное помещение.

Организовывая тренинг, позаботьтесь о том, чтобы помещение было насколько возможно приспособлено для эффективного обучения. Обязательно должно быть достаточно света, оно должно проветриваться. Проверить это достаточно просто – проведите в предполагаемом помещении несколько часов, - у вас сразу же появится понимание, насколько вам комфортно здесь находиться.

Это еще один очень важный момент. Многие руководители ждут от тренинга сказочных чудес – увеличения продаж в несколько раз, перевоспитание сотрудников, которые станут послушными, исполнительными и нереально работоспособными. К сожалению, такие представления так и остаются несбыточными мечтами.

Обучение встраивается в систему управления персоналом, наряду с подбором, организацией работы, контролем и мотивацией. Причем каждый компонент сам по себе не работает, эффект дает лишь систематически выстроенная работа.

Обучение отвечает за то, что сотрудники знают и умеют, остальные задачи выполняются лишь косвенно. Например, часто ставится задача для тренера – «зажечь менеджеров». В рамках тренинга это сделать реально – но лишь на эмоциональном уровне, и всего недели на две максимум. Обучение не является мотивирующим компонентом на длинной дистанции, не выставляет планы, не контролирует работу сотрудников.

Именно поэтому, после обучения так важно поддерживать эффект от него. Важно, чтобы сотрудники начали планомерно применять полученные знания и навыки, ежедневно превращая их в навыки. Необходимо, чтобы у них была мотивация это делать. Наконец, важно, чтобы руководитель поддерживал своих сотрудников в их развитии. Если этого не делать, результаты обучения очень быстро сходят на нет, и от проведенного тренинга ничего не остается.

Уверен, что после знакомства с основными семью ошибками при организации корпоративного обучения, вы сможете более эффективно проводить тренинги, что повлияет на работу сотрудников, а главное – на итоговый финансовый результат вашего бизнеса.