Скопировать ссылку
Космополиты среди нас
За свой обширный опыт международных коммуникаций мне приходилось выстраивать общение с очень разными людьми, даже с теми, кто на диалог не был настроен вовсе. Усвоил очень хорошо, что недостаточно из миллионов найти талант, куда важнее объяснить ему, что уникальность есть в каждом.
У меня недавно состоялся телефонный разговор с консультантом Ратной Сингх из Сингапура. До звонка я был уверен, что она индианка (все-таки такие имя и фамилия). Но как только она заговорила, стало очевидно, что ее происхождение гораздо сложнее.
Сингх рассказала: «Моя мать была китаянкой, а отец — индийцем, я родилась в Малайзии, в детстве много лет прожила в Китае, но основную часть жизни провела в Сингапуре. Поэтому, как вы понимаете, те культурные различия, о которых вы говорите, во мне самой переплетаются. Мне даже не нужно общаться с другими людьми, чтобы ощутить это многообразие».
Я улыбнулся, представив, как Сингх во время вечернего чаепития ведет диалог сама с собой: на хинди спрашивает себя: «Почему ты так сдержанна?» — и отвечает себе на мандарине: «А ты скажи, почему ты такая прямолинейная?».
Но потом я всерьез задумалась о том, каково работать под началом Сингх в команде, где смешались традиции и обычаи разных народов.
Такой тип людей относится к глобальным космополитам. Мультикультурные люди с легкостью входят и интегрируются в новую среду, тем самым оказываясь ценными сотрудниками в любой международной организации. Кроме того, глобальные космополиты обычно знают много языков, что упрощает выстраивание отношений с клиентами и коллегами по всему миру.
Очевидно, что современные транснациональные компании активно ищут специалистов с подобным мультикультурным бэкграундом. Менеджеры с опытом жизни в нескольких странах или представители двух культур демонстрируют более высокие результаты в тестах на креативность по сравнению с людьми из монокультурной среды. Это особенно ценно для глобальных инновационных проектов, где такие специалисты, как Ратна Сингх, становятся ключевым активом компании.
Обратная сторона медали: парадокс мультикультурных лидеров
Естественная гибкость — отличительная черта людей с мультикультурным опытом. Они с детства адаптируются к разным культурным контекстам, часто даже не осознавая этого процесса. Для них смена культурных кодов так же естественна, как смена одежды.
Неосознанная компетентность позволяет им интуитивно справляться с межкультурными задачами, но не всегда понимая, как именно они достигают успеха. Из-за этого у них формируется ложное представление, что межкультурная адаптация — простая задача.
Обратная сторона медали проявляется, когда эти специалисты становятся руководителями. Их слепая зона — недостаток эмпатии к сотрудникам, испытывающим трудности в межкультурной коммуникации.
Из-за этого они не могут объективно воспринимать человеческий фактор и допускают такие ошибки в управлении:
- Недооценка сложности адаптации для других.
- Отсутствие понимания чужих трудностей.
- Неумение объяснять механизмы межкультурного взаимодействия.
- Трудности в обучении менее опытных коллег.
Критический момент наступает, когда такой руководитель ставит завышенные ожидания, не признает право на ошибку и к тому же не может помочь в преодолении культурных барьеров.
Резюме: мультикультурный опыт — важное преимущество, но он не гарантирует успешное лидерство в международном бизнесе. Необходимо развивать не только собственные навыки адаптации, но и способность помогать другим преодолевать культурные различия.
Правила адаптации
Инструкций по адаптации к новой среде очень много. Каждый делится прожитым опытом, считая, что его можно масштабировать и передавать. Так мы допускаем ошибку. Разность характеров, стилей поведения и восприятия одних и тех же ситуаций не позволяют нам унифицировать правила. Поэтому я собрал рекомендации для управленцев, кому только предстоит формировать свой опыт ведения бизнеса в другой стране.
Определите культурный ландшафт
Определите культурный ландшафт, к которому вам предстоит адаптироваться и в котором вам впоследствии нужно будет адаптировать свой стиль управления, деловые и межличностные коммуникации.
Распространенное заблуждение состоит в том, что для успешной работы в международной среде достаточно лишь осознать культурные различия. На первый взгляд это действительно выглядит логично: чтобы преуспеть за рубежом, нужно знать особенности местной культуры. Допустим, системы оценки персонала, например, в Германии и Китае кардинально отличаются. А самопрезентация в американском и британском деловом этикете существенно различается.
Однако простое теоретическое понимание этих нюансов не гарантирует успех в реальных ситуациях. Зеркально повторять, что делают локалы, неправильно и даже запрещено в некоторых странах. Например, в ОАЭ, если иностранец на деловую встречу придет в национальной арабской одежде, это будет расценено как невежество.
Резюме: даже при полном осознании культурных особенностей человеку бывает крайне непросто адаптировать свое поведение соответствующим образом.
Уважайте чужую идентичность и не теряйте свою
В попытке подстроиться под требования принимающей страны важно маниакально не уходить ни в одну из сторон. От толерантности до ксенофобии — один шаг. Ксенофобия (дословно с греческого) — страх перед чужим. Это как раз про то, как люди сторонятся тех, кто на них не похож, избегают общения с «не такими» и возводят стены между культурами.
И в данном случае, как бы человек, оказавшийся в новой среде, не хотел перенять быт и уклад местных, культурные границы для него становятся непроницаемыми. Потому что подсознательно он не готов принимать различия. Все зависит от того, насколько мы открыты к другим культурам и готовы жить с ними в мире.
Маленький секрет для тех, кто стремится делать большой бизнес за рубежом: попробуйте приравнять ценность и значимость вашей и чужой культур, как уже отметил выше, — без перекосов. Когда каждая культура ценится одинаково, когда все имеют равные права, тогда межкультурный диалог становится не источником конфликтов, а источником новых возможностей.
Это правило позволит перестроить отношение к рабочему процессу и к его участникам. Вы сможете от почитания регалий перейти к реальной оценке результата.
Резюме: при таком принятии ситуации коммуникацию получится выстроить конструктивно:
- Снизить эмоциональное давление и манипуляции.
- Подчеркнуть ценность прямого, честного и конкретного диалога.
- Пересмотреть юмор и иронию с учетом местных традиций.
- Указать на ваше дружелюбие и намерение через инклюзивность невербальных коммуникаций — жестов, рукопожатий, взглядов.
- Изменить реакцию на категоричные заявления и обобщения.
Не следуйте стереотипам — проживайте свой опыт
Мы часто обращаемся к мудрости Святого Августина, что в чужой монастырь со своим уставом не ходи. Стремление соответствовать культурным нормам новой среды помогает наладить отношения с партнерами и клиентами. Однако в реальности мы часто стоим перед сложным выбором.
Несколько лет назад я консультировал российского предпринимателя, у которого было убеждение, что при масштабировании бизнеса на территорию стран Ближнего Востока в круг партнеров недопустимо включать женщин. На вопрос, откуда такой предрассудок, он сослался, что женщины в ОАЭ, например, не приветствуются в составе делегаций. На что я был вынужден полностью разбить данный стереотип. Женщина в ОАЭ — активный участник деловой и культурной жизни. Женщин с почтением принимают в командах, они самостоятельно ведут бизнес-проекты и управляют целыми производствами. На международных выставках и на инвестиционных днях зачастую именно женщины представляют свои бренды и компании. Безусловно, Шариат в Эмиратах накладывает на дам определенные требования к внешнему виду и поведению. Но это никак не мешает им быть частью бизнес-сообщества.
Личный опыт показывает, что слепое следование местным обычаям не всегда является решением.
Практический подход к межкультурной адаптации включает:
- Определение личных границ и ценностей.
- Поиск компромиссных решений.
- Развитие навыков гибкой коммуникации.
Резюме: адаптация к новой культуре — это не слепое копирование чужих обычаев, а поиск собственного пути взаимодействия. Важно помнить, что успешная межкультурная коммуникация строится на уважении как к чужой, так и к собственной культурной идентичности.
Не считайте себя умнее других
К слову об опасности поверхностной межкультурной экспертизы. Интересный случай произошел с японским менеджером Хироши Сато. Его родители переехали в Канаду, когда он был ребенком. Хироши вырос в Ванкувере, окончил Университет в Торонто и свободно владел японским и английским языками. Его безупречное знание японской культуры и языка, казалось, делало его идеальным кандидатом для руководства филиалом канадской компании в Токио.
Профессиональная карьера Хироши складывалась успешно в Канаде, и многие компании рассматривали его как идеального кандидата для работы в Японии. Сам Хироши считал, что его бикультурность позволит легко управлять японским подразделением. «Я ведь японец, — думал он, — японец и канадец одновременно».
Реальность оказалась сложнее. Когда Хироши прибыл в Токио и возглавил местный офис, он быстро осознал свои ограничения. Несмотря на отличное знание языка и культурных особенностей, его управленческий стиль оставался канадским. Он пытался применять западные методы менеджмента, даже разговаривая на безупречном японском.
Главная проблема заключалась в том, что отсутствие реального опыта работы в Японии не позволяло Хироши стать настоящим мостом между двумя культурами. Понимание языка и традиций оказалось недостаточным для эффективного межкультурного менеджмента.
Резюме:
- Бикультурность не гарантирует успешной межкультурной адаптации.
- Необходим практический опыт работы в целевой культуре.
- Управленческие навыки формируются в контексте конкретной культурной среды.
- Поверхностное знание культуры недостаточно для эффективного лидерства.
Рекомендации помогут вам уважительно и миролюбиво начать сотрудничество с командой в новой для вас стране без клише «нерезидента» и «чужака» и без страха, что прием будет недостаточно гостеприимным.
