Анатомия обучения или как правильно запутать персонал

Очень часто бывает так, что руководители очень хотят, чтобы их сотрудники обучались, чтобы они были компетентнее и приносили хороший доход в компанию. В связи с этим, они стараются мотивировать персонал на обучение, но всему по чуть-чуть. Так, у руководителя складывается идея, что сотрудники то обучаются, что уровень квалификации растет и все, казалось бы, очень хорошо. Но что происходит на самом деле? Сотрудники обучаются всему по-немногу: немного в одном месте, немного в другом месте. И с каждого обучения или семинара они берут то, что им нравится. Есть вероятность того, что такой подход к обучению может работать, но только для тех, кто имеет большой опыт в определенной области и способен извлекать из обучения пользу. А если сотрудник обучается для галочки, и его не интересует успешный опыт и новые идеи, то такое обучение бесполезно. Большое изобилие семинаров, тренингов, мастер-классов и школ для бизнесменов приводит к тому, что не используется ничего. Сотрудник просто начинает впадать в ступор.

В качестве примера приведем простую ситуацию: есть два разных учителя. Каждый учитель имеет свою методику преподавания каким-то знаниям. Оба они очень хорошие преподаватели. Но дело в том, что если человек получает несколько уроков от одного преподавателя, а потом еще несколько уроков на эту же тему от другого преподавателя, то он попадает в состояние замешательства, так как не в состоянии понять что правильно и что подойдет именно ему. И дело даже не в том, что какие-то уроки правильные, а какие-то нет (это покажет только опыт), а в том, что человек не может остановиться ни на одном. Проблема только разрастается.

Для того, чтобы поддерживать высокий уровень квалификации сотрудников, обучение должно быть регулярным и методичным.

Обучение, конечно, может быть бессистемным: «время от времени учимся, семинары посещаем». Обучение может быть также и непоследовательным. Сначала обучают одному, затем обучают другому, и, наконец, учат третьему. На начальном этапе это очень неэффективно. Обучение может быть «вперемешку», но это не принесет результатов.

В любое обучение должны входить упражнения, которые регулярно практикуются. Упражнений может быть немного, но они принесут успех при использовании. По мере внедрения и использования это становится традицией, которая переходит от старых сотрудников к новым. В том случае, если это описано просто и понятно, то обучать этому легко. Это могут делать не специальные тренера, а обычные сотрудники компании, которые стали успешны в использовании этих навыков.

Так, могу привести пример из нашей практики: Компания «N», в подчинении около тысячи человек, включая производство. Изначально внутри компании сотрудники обучались только по своему продукту (из чего состоит, какой ассортимент), а что касается области продаж, то продавцов отправляли обучаться в другие места слушать семинары. В итоге, один из руководителей отдела продаж услышал один семинар, сами продавцы ходили на другие семинары и в итоге не было согласования в том, что использовать и какую технологию продаж применять. И получилось, что в отделе продаж произошел раздрай — каждый продает так, как хочет. И описать успешные действия продавцов оказалось невозможным, поскольку одни продавали по одной технологии, другие по другой. Компания начала внедрять систему внутреннего обучения. Наконец, в компании пропала идея многопрофильного обучения, появилась единая система ценностей и единое понимание технологии продаж.

Итак, если у человека есть четкий перечень инструментов, которые нужны ему в работе, он может системно, регулярно и последовательно овладевать ими и достигать в их использовании все больших и больших успехов. Он может двигаться вверх и становиться все более и более компетентным и квалифицированным. А также передавать этот успех «по наследству». И сама компания, и сотрудники в ней, и ее доходы будут расти.