Аттестация рабочих мест, как инструмент развития

Но руководство компании не замышляло ничего плохого, искренне желая найти причины, по которым персонал работает не так хорошо, как хотелось бы. А затем выработать меры, чтобы исправить положение. Например, разработать программы обучения и систему премирования за высокие показатели в работе, составить план развития для каждого сотрудника . Если и допускалось, что по итогам аттестации кого-то могли уволить, то только откровенных бездельников, не готовых меняться к лучшему. Лучших же работников, которые бы отлично прошли аттестацию, руководство, напротив, планировало поощрить – поднять зарплату либо назначить на вышестоящие должности.

Предлагая человеку на аттестации решить практический кейс, Вы заставите его анализировать рабочую ситуацию, искать правильное решение. С помощью руководителя подразделения составьте кейс с такой задачей, которая когда-то оказалась для сотрудника сложной. Тогда увидите, сможет ли сейчас сотрудник найти решение, и поймете, развивается ли он. Конечно же, не пренебрегайте и классическими заданиями, помогающими выяснить, знает ли работник нормативы, стандарты. Только сочетая разные способы оценки, Вы сможете наметить адекватный план развития сотрудника. Ведите статистику по каждому человеку, фиксируйте, какие компетенции у него развиваются лучше, а какие – хуже. У нас этим занимается отдельный HR-специалист.

Но сотрудники не поняли благих намерений руководства или не поверили в то, что они именно такие. HR-директор поручил своим подчиненным поговорить с людьми и выяснить, что их смущает. Оказалось, все просто. Во-первых, угнетает само слово «аттестация» . Оно предполагает не просто оценку, а как бы проверку, констатацию – профессионален/непрофессионален либо годен/не годен к работе. И, к сожалению, это так.

Во-вторых, сотрудники обычно знают, что аттестация – это процедура, предусмотренная Трудовым кодексом. Ее результаты могут служить юридическими основаниями для самых разных мер по отношению к работникам – для понижения в должности и снижения оклада, увольнения. Конечно, хороших сотрудников могут и поощрить. Но, как правило, на практике работодатели прибегают к аттестации именно для того, чтобы избавиться от лишних людей. И в такой позиции действительно есть доля правды. Директору по персоналу стало ясно: надо преподнести аттестацию так, чтобы сотрудники перестали излишне негативно к ней относиться, избавились от чрезмерного страха и смогли подготовиться к этой процедуре. О том, как правильно подготовить саму процедуру аттестации, в этой статье говорить не будем. С этим справится ваш отдел кадров.

Трудовое законодательство требует, чтобы ваша HR-cлужба составила Положение об аттестации и ознакомила с ним сотрудников под роспись. Но согласитесь, сделать это можно по-разному. Например, просто отдать текст Положения работникам, попросить прочитать его и расписаться. Тогда вряд ли Вы настроите сотрудников на позитивный лад, а многие вопросы, которые возникнут у них во время чтения Положения, останутся без ответа. Это лишь усугубит их негативный настрой. Поэтому лучше поступите иначе – используйте свою обязанность ознакомить сотрудников с Положением об аттестации для пропагандистских целей , вернее, для правильного позиционирования этой процедуры. Для этого организуйте презентации Положения, а не просто давайте работникам его текст для ознакомления.

В презентации не только наглядно представьте, как будет проходить аттестация, но и доходчиво и убедительно покажите, с какими целями она проводится. Подчеркивайте, что эти цели не карательные. Она проводится не для того, чтобы понизить зарплату сотрудникам или уволить часть из них, ее задачи – «мирные» и созидательные. Например, укажите, что аттестация позволит зафиксировать, какими знаниями и умениями обладает каждый отдельный сотрудник, общий уровень профессионализма в компании. Следующая цель – понять, над чем надо поработать, как улучшить показатели и каждого отдельного сотрудника, и всей компании. Словом, упирайте на то, что аттестация будет полезна и самим сотрудникам, и компании. Сотрудники смогут понять, как их работа оценивается, на что они способны, а также определить, чему поучиться. Компания же увидит, как добиваться лучших бизнес-результатов, улучшить атмосферу в коллективе.

Иначе говоря, прежде чем принять любое кадровое решение, в компании проводят аттестацию. Например, сотрудника решили перевести на другую должность, повысить или понизить. Аттестация для него обязательна. Она покажет, правильное ли решение принято в отношении сотрудника. Новички проходят аттестацию через шесть месяцев после того, как начали работать в компании. Чтобы не нарушать законодательство России, запрещающее подвергать этой процедуре людей, проработавших на определенной должности меньше года, процедуру называют оценкой. Но проводится она так же, как аттестация.

HR-директор «Декёнинк Рус» при поддержке руководства компании разработал локальные нормативные документы, необходимые для аттестации. Предстояло ознакомить с ними персонал, не вызвав при этом настороженность. На совещании службы персонала решили: прежде чем давать работникам документы на подпись, провести презентации, а затем рассказать об истинных целях аттестации еще и в корпоративных СМИ. Причем один из HR-менеджеров сам вызвался зафиксировать все вопросы, которые будут задавать сотрудники в ходе презентаций, и опубликовать ответы на них в корпоративной газете «Вестник Декёнинк». Так и поступили.

Негативные цели (например, выяснить, кто бездельничает, и депремировать или уволить их) на презентации упоминались, но акцент на них не делался. HR-ы больше обращали внимание на позитивные задачи – выявить тех, кто работает эффективно, и поощрить, а для тех, кто не дотягивает до нужного уровня, наметить способы развития.

Особенно тщательно HR-ы проговаривали общезначимые цели:

– понять, что волнует сотрудников, что они ждут от компании;

– донести до каждого, что ждет от него компания;

– выявить сотрудников с потенциалом и выработать способы, позволяющие этот потенциал раскрыть и реализовать;

– составить планы развития (карьеры) работников;

– выявить проблемные зоны и наметить способы их решения;

– запланировать обучение и развитие личностных качеств и лидерства.

Все вопросы сотрудников HR-менеджеры, как и намеревались, собрали, а ответы опубликовали в корпоративной газете. Весь ее выпуск был целиком посвящен аттестации. Сотрудники ставили свои подписи под Положением об аттестации, не испытывая сильного стресса и негативных эмоций. Текучесть персонала не возросла, и 97 % успешно прошли аттестацию.

Но, конечно, не забудьте рассказать, как будет проходить сама аттестация, как долго она продлится, какие задания получат сотрудники , как формируется комиссия, в каких случаях и в каком порядке допускается повторная аттестация. В этом же Положении или в отдельном нормативном акте укажите, на что влияют результаты аттестации , при каких условиях сотруднику причитаются, скажем, доплаты или присваивается более высокий разряд (образец, как может выглядеть перечень требований и критериев, см. на стр. справа), что ждет тех, чьи результаты оставляют желать лучшего (дадут наставника, разработают план развития).

Прописывая в Положении об аттестации варианты бенефитов для тех, кто на аттестации покажет высокие результаты, Директор по персоналу немного застопорился на сотрудниках, которые уже имеют высший профессиональный разряд. Возник вопрос, как поощрить их, если они будут показывать все более высокие результаты. Посоветовавшись с линейными руководителями и финдиректором, глава HR-службы записал в Положение: «Если работник достигает максимально высокой категории в своей профессии (по подразделению), он имеет право на ежегодную доплату за классность работы (за опыт работы и профессионализм) в размере 15 рублей в час. Доплата устанавливается по результатам экзамена на год. Если через год, на следующей аттестации, работник не подтвердит наивысшую категорию, доплата отменяется. В обратном случае – ежегодно увеличивается. Работник, который неоднократно подтверждает свою наивысшую категорию, может быть по решению комиссии включен в кадровый резерв».

Всегда найдутся такие сотрудники, которые считают, что их непосредственный руководитель слишком строг к ним либо относится необъективно. А так как у линейных руководителей (что скрывать!) есть возможности повлиять на заключение аттестационной комиссии (например, представить на подчиненного изначально негативный отзыв), то такие сотрудники могут думать, что результаты аттестации для них будут несправедливыми.

Чтобы устранить такие опасения, объявите на презентации, что используете «стратегию минимизации субъективного влияния» на заключение комиссии. В первую очередь, со стороны непосредственных руководителей. Объясните, в чем это заключается, приведите три главных аргумента. О них сказано в примере.

Директор по персоналу торгового холдинга инструктировал своих подчиненных, как убедить сотрудников, что заключение аттестационной комиссии будет справедливым. Он рекомендовал рассказать про «стратегию минимизации субъективного влияния».

Она заключается в том, что:

– используется перекрестная оценка – один сотрудник оценивается несколькими экспертами;

– отметаются крайние оценки – самая низкая и самая высокая. Это помогает избежать специального «заваливания» или «вытягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

– сотрудник оценивается по разным направлениям и разными методиками. В частности, комиссия смотрит и на то, каковы личностно-деловые качества человека, обладает ли он нужными знаниями и умениями, какие результаты труда демонстрирует. По одному направлению оценку дает один специалист, по другому – второй, по третьему – третий.

Услышав такие аргументы от HR-ов, сотрудники соглашались: можно надеяться, что итоги аттестации будут объективными. Во всяком случае субъективность минимизирована.

Практика показывает: если, сообщая сотруднику о результатах аттестации, говорить и о том, как они отразятся на его зарплате, то можно считать, что он услышит и запомнит только то, что касается зарплаты. Психологи объясняют это тем, что человек склонен выбирать из разной информации ту, которая сильнее затрагивает его непосредственные нужды и интересы. Поэтому все переживания сотрудника, его эмоции и мысли будут сосредоточены вокруг оплаты труда, а про собственно аттестацию человек, скорее всего, ничего не запомнит. Ваша же задача в другом – чтобы он сосредоточился на результатах. Поэтому обсуждайте итоги аттестации и зарплату в разное время. И оценивая работу сотрудника, не критикуйте его, не переходите на личность. Говорите исключительно о том, что он показал в ходе аттестации.

Это также снизит страх у впечатлительных и неуверенных в себе сотрудников. Ведь если есть только один шанс пройти аттестацию, то это делает ее очень напряженной. Поэтому пересдача необходима. Срок, через который возможна пересдача, устанавливайте исходя из того, какой именно блок заданий привел к негативной оценке сотрудника. Если, к примеру, теоретический, то пересдачу можно устроить уже через месяц-два. Если же дело в практических заданиях, то новую попытку пройти аттестацию предоставляйте ему не раньше чем через шесть месяцев. Только через такое время можно заметить, есть ли тенденция к исправлению сотрудника.

Как правило, в аттестационную комиссию на каждого сотрудника передаются два документа: аттестационный лист и отзыв-характеристика . Аттестационный лист составляет HR-служба – указывает образование, стаж работы в компании по специальности, курсы повышения квалификации или тренинги, семинары, которые посещал сотрудник. Отзыв-характеристику на работника пишет его непосредственный руководитель. Он дает общую оценку работе и поведению подчиненного.

Если с графиком аттестации Вы должны ознакомить сотрудника под роспись не менее чем за месяц , то с документами (в том числе с отзывом-характеристикой) – не менее чем за неделю.

Предоставляя сотрудникам возможность знакомиться с документами, подготовленными для аттестационной комиссии, Вы не просто соблюдаете требование законодательства, но и исключаете ошибки , которые могут сделать в этих документах и HRы, и руководители. А ошибки снижают объективность аттестации.

В строительной компании сотрудникам перед аттестацией не дали ознакомиться с аттестационными листами и отзывами-характеристиками. У одного из строителей был конфликт с непосредственным руководителем, и сотрудник в знак протеста не пришел на заседание аттестационной комиссии, хотя о его дате был предупрежден под роспись заранее. Комиссия узнала, что сотрудник не явился без уважительной причины, а потому вынесла заключение без его присутствия. Оно было негативным: «Занимаемой должности не соответствует, переводится на другую должность – предполагающую меньшую квалификацию и ниже оплачиваемую». Позднее сотрудник попросил копию заключения комиссии. И заметил там две ошибки.

Во-первых, в заключении было указано, что он работает по специальности в компании всего два года. На самом деле он работал пять лет, а два года назад у него сменилась должность (но не специальность). Во-вторых, не было указано, что сотрудник проходил обучение на курсах повышения квалификации и участвовал в отдельном проекте по воздвижению здания нетипового образца. Сотрудник подал иск в суд, указав на ошибки в заключении комиссии и на то, что ему не дали до аттестации ознакомиться с отзывом-характеристикой. Суд признал результаты аттестации для этого сотрудника недействительными и обязал компанию восстановить его в должности, выплатить все, что он недополучил из-за понижения.

Думая и гадая, каковы же результаты, люди порой фантазируют и как результат – перегорают. Например, сделают ошибочные выводы, что им необходимо развивать те компетенции, которые у них и так отлично развиты. Или думая, что его уволят, человек начинает искать новое место работы. Для того чтобы снизить стресс, оперативно и детализированно давайте сотруднику обратную связь, сообщайте ему о результатах в течение 1-2 дней после процедуры аттестации. Предложите высказаться самому руководителю и сотруднику, в каких областях и почему ему нужно развиваться, что ляжет в основу плана его индивидуального развития. При заранее подготовленном и своевременно организованном процессе обратной связи у сотрудника не будет оснований думать, что к нему отнеслись предвзято или несправедливо.

Обратите внимание сотрудников, что они смогут подготовиться к аттестации

За две недели до даты аттестации каждому сотруднику рассылайте на электронную почту список вопросов, заданий и перечень литературы, а также других источников необходимой информации. Скажем, тех же положений и регламентов, действующих в компании и выложенных на корпоративном сайте. Во время презентаций, посвященных аттестации, обратите внимание на это. Подчеркните, что у каждого сотрудника будет время, чтобы заранее ознакомиться с возможными заданиями, подготовиться.

Покажите, что аттестация полезна для работников – они лучше узнают свои права

Включите в задания аттестации блок из так называемых вопросов на общую эрудицию.

Скажем,вопросы о миссии и стратегической цели компании , по охране труда и безопасности на производстве (если компания производственная), о гарантиях и льготах, которые предусмотрены сотрудникам Трудовым кодексом, о правах и обязанностях работников и работодателя, а также о том, как начисляется зарплата. Во время презентации обозначьте круг возможных вопросов, а самое главное – объясните, почему знать ответы на них выгодно самим сотрудникам. Скажите, что хотите сделать персонал более эрудированным, знающим трудовое законодательство и правила компании.

Обычно все эти правила прописаны в локальных нормативных актах компании, и с ними сотрудники знакомятся, когда поступают на работу. Однако далеко не все вдумчиво изучают эти документы и мало что запоминают. Поэтому есть смысл спрашивать об этом сотрудников ежегодно на аттестации.

Во время процедуры ежегодной аттестации механик-энергетик второй категории прекрасно справился со всеми теоретическими и практическими заданиями. Но когда члены аттестационной комиссии стали задавать вопросы из блока под условным названием «знание трудового законодательства и правила работы компании», то увидели, что сотрудник не в состоянии отвечать на них. Когда его спрашивали: «Сколько дней отпуска полагается Вам за один год?», «Какие компенсации и льготы предусмотрены для Вас в связи со стажем работы и сложностью выполняемых работ?», то он даже возмутился: «Да, не знаю я! И зачем мне это знать, если отпуск рассчитывает HR-служба, а компенсации и льготы распределяет руководитель?!» Но аттестационная комиссия разъяснила механику, что он тоже должен знать ответы на эти вопросы. В итоге работника отправили на пересдачу – не вынесли заключения об итогах аттестации и попросили изучить вопросы по трудовому законодательству, а также материалы о миссии и стратегии компании. Через месяц механик снова предстал перед комиссией и отлично ответил на все вопросы «на общую эрудицию». Комиссия вынесла положительное заключение, и работник поблагодарил ее, сказав, что узнал много нового и полезного для себя.

Ведь работа и вклад каждого сотрудника оцениваются по тем же критериям, что и в ходе аттестации, с теми же подходами – объективность, демократизм, результативность. Благодаря этому работники, участвуя в конкурсе, как бы уже проходят эту процедуру. Словно тренируются. После этого люди психологически готовы к аттестации, не так сильно переживают. Выработать у сотрудников менее настороженное отношение к аттестации можно, если увязать эту процедуру с системой мотивации. Если, к примеру, у всего отдела или даже нескольких отделов не очень хорошие результаты, то это не значит, что все сотрудники плохо работали и всем нужно уменьшать размер премии. Лучше оцените личный вклад каждого сотрудника во время аттестации, сделайте правильные выводы и при необходимости скорректируйте систему мотивации.

Получится, как в вузе: отличники идут и сдают экзамен или зачет первыми. Другие видят, что преподаватель не зверствует, и немного успокаиваются, сосредотачиваются на подготовке к ответу. Используйте этот эффект. Предложите желающим пройти аттестацию в первую очередь. Наверняка ими окажутся наиболее сильные сотрудники, претендующие на более высокую категорию. Скорее всего, они легко и безболезненно пройдут испытания. Остальные сотрудники, так называемые трусишки, тоже начнут себя вести спокойнее и смелее , заметив, с какой легкостью «первопроходцы» получили положительное заключение комиссии.

В корпоративной газете или на внутреннем сайте компании опишите, какой процент сотрудников продемонстрировал глубокие знания и навыки практической работы. Объявите, что эти сотрудники повысили свою категорию и соответственно зарплата у них тоже вырастет. Такжеукажите, например, какое подразделение лидирует по количеству «отличников» . Только не публикуйте конкретные данные по каждому сотруднику, а предоставляйте информацию в целом, в том или ином разрезе. Чтобы публикация смотрелась интересно и запоминалась, снабдите еедиаграммами, схемами или графиками. В этих схемах покажите, как результаты нынешней аттестации отличаются от предыдущей и знания каких предметов стали у сотрудников лучше или хуже.