Скопировать ссылку
- совокупные затраты на логистику;
- объёмы неликвидов;
- величина кредиторской задолженности;
- количество свободных денег;
- и даже ROI.
Простой пример.
Ваш отдел закупок определяется с объёмом заказа поставщику – в этот момент тот обещает хорошую скидку, если вы возьмёте сразу большую партию его товара. Закупщик, с его мотивацией на величину скидки, разумеется, соглашается, и кладёт на склад по максимуму. В итоге вы, конечно, сэкономили на этой скидке и дополнительно на транспортных расходах, но при этом вы гораздо больше проиграли на оплате хранения этого товара. Кроме этого, если продажи встанут, то весь этот огромный запас станет неликвидами. Но даже при сохранении спроса – из-за слишком большого объёма партии срок оплаты по этой поставке наступит задолго до момента, когда она будет распродана – а значит, вам понадобится изыскивать дополнительные средства, и не маленькие – ведь поставка была большой. Хорошо, если всё удастся покрыть свободными деньгами, хотя это и вызовет их сокращение, но обычно в такой ситуации требуется: либо вложение дополнительных средств собственника, либо использование дополнительного банковского кредитования – при этом оба показателя напрямую влияют на ROI, и зависимость – обратно пропорциональная. Ведь обслуживание дополнительных банковских кредитов снижает прибыльность, которая находится в числителе формулы расчёта ROI; а вложение дополнительных средств собственника увеличивает знаменатель в формуле расчёта ROI.
Как же быть финансовому директору – отслеживать каждую поставку товара? – Очевидно, особо крупные поставки, способные ощутимо повлиять на финансовую отчётность, действительно, должны утверждаться у финансового директора. Однако основной вал мелких поставок может играть не меньшую роль в эффективности использования денежных средств, но по ним лучше использовать агрегированную управленческую отчётность. По каждому поставщику вас будут интересовать шесть показателей за последний год:
- количество поставок от поставщика [раз];
- средний запас по позициям поставщика [рублей];
- средняя продажа по позициям поставщика [рублей / месяц];
- отсрочка платежа у поставщика [месяцев];
- переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года [рублей];
- затраты на поставку продукции от этого поставщика в течение года [рублей].
Все эти показатели должны быть предоставлены департаментом логистики. Далее вы средний запас делите на среднюю продажу в месяц и получаете срок вложения в запасы денег. Затем вычитаете из этого срока то время, которое в запасы были вложены деньги поставщика – его отсрочку платежа, и получаете время, в течение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже чисто ваши деньги в размере среднего запаса по этому поставщику. Дальше любой финансист по этим двум переменным и зная свою ставку альтернативной доходности вложенных средств сможет рассчитать затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика. К этому значению надо прибавить переменные затраты на хранение продукции этого поставщика в течение года, и получившуюся сумму сравнить с затратами на поставку продукции от этого поставщика в течение года. При этом из графика ниже чётко видно, что минимальные совокупные затраты на формирование и хранение запасов достигаются в точке пересечения функций моно-затрат, то есть в тот момент, когда они равны:
Соответственно, если одна из частей этого неравенства значительно больше другой – в 1.5 и более раз – то сразу становится видно неэффективное назначение объёма поставки. Причём сразу становится ясным и, в какую сторону нужно производить изменения: если транспортные расходы больше получившейся суммы затрат на хранение, то нужно увеличивать объём поставки, в обратном случае – наоборот уменьшать объём поставки.
Правда, если количество поставок от поставщика за год меньше 12, надо отслеживать, чтобы не получилась ситуации, когда у вас поставки были и в первых, и в последних числа отчётного года. В таком случае данные о затратах за последние числа отчётного года, включающие последнюю поставку, надо отбросить.
При этом ваша цель вовсе не «прошерстить» всех поставщиков, а исключить ситуации серьёзных потерь из-за неправильного объёма поставки – поэтому будет достаточно провести такой анализ по поставщикам, попавшим в группу «А» АВС-анализа по одному из критериев:
- сумма поставки за год;
- средний запас;
- сумма затрат на поставку за год.
Ещё одно уточнение касается случаев, когда два ваших поставщика находятся географически рядом, и департамент логистики для снижения транспортных расходов осуществляет одновременную поставку от них одним транспортным средством. В таком случае разносить эти затраты по поставщикам не надо, а можно считать их одним мета-поставщиком, который объединяет в себе показатели обоих реальных.
Кроме этого хочется указать на то, что установка границы, начиная с которой поставки должны визироваться у финансового директора – плохое решение. Это приведёт к тому, что сотрудники отдела закупок, стремясь уйти от этой повинности будут разбивать крупные поставки на несколько, что, как было показано выше, негативно скажется на совокупных затратах по формированию запасов. Лучше регламентировать утверждение в финансовом департаменте всех поставок, однако утверждать в полуавтоматическом режиме большинство мелких поставок, чтобы не отвлекаться от детального рассмотрения, действительно, важных крупных поставок. А выделить их можно, отсортировав их по убыванию, и взяв первые 20% заявок на поставку от общего количества. То есть, если вам принесли на утверждение 10 заявок, внимательно просмотреть нужно только 2 самых больших из них, а остальные можно визировать «не глядя».
Объём запасов
Любому финансисту ясно, что чем больше свободных денег – тем проще осуществлять оплаты. В абсолюте – когда денег заведомо больше, чем необходимо – вся работа сводится к правильному учёту и отработке всех счетов на оплату. Однако смысл работы финансиста как раз в том, чтобы выравнивая приход и расход денежных средств обеспечить финансами бесперебойную работу всего предприятия – и при как можно меньшем объёме свободных средств. То же самое и с запасами – нет ничего сложного в управлении запасами, когда у вас по всем позициям лежат запасы на годы вперёд: просто подкупается то, что было продано и всё. Однако ситуация кардинально меняется при необходимости обеспечивать продажи остатками при всё меньшем уровне запасов. Ситуацию отображает следующая картинка:
Настоящий профессионализм в управлении запасами начинает проявляться только тогда, когда во главу угла выходит планирование управления запасами, и в результате становится возможным снижение запасов, когда в таких объёмах нет потребности, и их увеличении непосредственно перед моментом, когда вырастет потребность в товаре. При этом все процессы закупки и поставки должны работать настолько чётко, чтобы уже точно не создавать дополнительных проблем, а наоборот содержать в себе запас прочности для решения нестандартных задач.
Самое же замечательное, что аудит происходящего с запасами проводится даже проще, чем аудит целесообразности текущих партий поставки. Для этого необходимо снять остатки в штуках за каждый день по интересующей вас позиции и построить график. Остатки позиции по дням умеет выдавать любая учётная система, а графики отлично рисует Excel. Чтобы опять не заниматься лишней работой возьмём только позиции из группы «А» АВС-анализа по одному из критериев за последний год:
- стоимость среднего запаса по позиции на складе;
- количество клиентов по позиции;
- прибыль от продажи позиции;
- средняя сумма продаж позиции, делённая на количество дней присутствия позиции на остатках и умноженная на количество дней в году.
Какие графики могут получиться:
Из графика видно, что данная позиция – неликвид, от которого нужно избавляться, как и от сверхзапаса, график которого представлен ниже:
А ещё лучше заранее ограничивать возможность появления неликвидов и сверхзапасов. Обычно причиной их образования, кроме ситуации ошибки сотрудника являются:
- низкое качество учёта запасов;
- отсутствие попозиционных нормативов остатков;
- использование наивных моделей прогнозирования и ошибки в методах планирования;
- завышенный уровень удовлетворения спроса остатками.
Соответственно, вам надо менять причины, и тогда изменится следствие. Человеческие же ошибки хорошо позволяет исключать автоматизированная система закупок с настроенной защитой от заведомо ошибочных действий.
Кстати, эти два графика – не самые страшные. Неликвиды и сверхзапасы в том или ином объёме есть практически на любом предприятии, а там, где их нет, это скорее обусловлено маленьким сроком годности продукции, которую, просто, списывают в брак, а не так замечательно налаженными бизнес-процессами управления запасами. Гораздо хуже, если вы увидите такой график:
Он показывает полную бессистемность закупок – такая ситуация до добра не доведёт! В компании, где я видел такие графики, при детальном исследовании ситуации было обнаружено, что треть всех запасов – это неликвиды, а ещё треть – сверхзапасы. Как следствие денег на пополнение остатков по ходовым позициям постоянно не хватало, и это выливалось в дефицит по ним, который можно было засечь по следующему виду графика:
Зоны, где график находится в нуле – указывают на периоды отсутствия товара на остатках, а, следовательно, клиенты, которые хотели купить в этот момент данный товар, не могли этого сделать. Данная ситуация плоха кроме недополученной прибыли от продажи позиции ещё и тем, что лояльность клиента, который не может купить, снижается, и вы можете, вообще, его потерять. Предупредить ситуацию дефицита позволяет:
- более продуманное определение точки заказа позиции, чтобы имеющихся остатков хватало на период поставки;
- контроль поставки на всех этапах и создание базы поставщиков для перехвата, чтобы у компании была возможность докупить, пусть и дороже, но быстро – в таком случае нужно рассматривать даже возможность покупки у конкурентов с нулевой маржой – такая ситуация будет лучше, нежели клиент сам придёт к вашему конкуренту и ему там понравится;
- расчёт реальных сроков поставки – очень часто люди не совсем адекватно воспринимают данные сроки и уж точно не отслеживают произошедшие изменения, когда поставка стала длиться дольше на несколько дней, а заказ осуществляется по прошлым расчётам.
Когда же всё хорошо, то графики выглядят примерно так:
Правда, даже здесь есть возможность для оптимизации: если посмотреть на график внимательно, то становится видно, что 5 единиц данной позиции ни разу не использовались на протяжении полутора лет. А значит, вероятность их использования – крайне низка, и мы можем высвободить этот запас, снизив на эти 5 единиц страховой запас по данной позиции.
Динамика агрегированных показателей
Кроме попозиционных показателей можно отслеживать и агрегированные. В первую очередь вас будут интересовать в сумме по всем поставщикам:
- динамика оборачиваемости запасов;
- динамика суммы остатков по неликвидам;
- динамика суммы выбракованной продукции – по типам образования брака;
- динамика суммы дефицита;
- динамика прибыли приходящейся на каждый рубль запасов;
- динамика совокупных затрат на доставку и хранение, включая обслуживание замороженных в запасы денег.
Ещё один интересный отчёт – по реальному времени продажи ваших остатков с агрегированием по временным группам. Он делается следующим образом: например, берёте остаток полугодовой давности и смотрите, какая его часть была продана в течение первой недели, двух, месяца, двух, трёх. И потом такой же расчёт проделывается с остатком пятимесячной давности, затем четырёхмесячной, трёхмесячной – в результате, динамика становится – сразу видна. Да, данные будут запаздывать и появляться в отчёте постепенно, и для остатка месячной давности вы сейчас не узнаете, сколько продастся за два и три месяца, но зато этот отчёт будет 100% корректными, так как вы используете не прогноз продаж, а реальные данные о произошедших продажах. Положительная или отрицательная динамика – будет видна сразу. Причём данные можно выводить: и в абсолютных цифрах – себестоимость проданного остатка; и в относительных – доля себестоимости проданного остатка, наслаивая данные разных группировок – в Excel это позволяет делать тип диаграммы "с областями".
Причём все эти отчёты нужно смотреть именно в динамике, так как чётких универсальных нормативов по данным показателям не существует – в каждой компании их определяют для себя сами. Кроме этого, при ощутимых изменениях показателя, надо понимать и внешние факторы, которые могут повлиять на него. Например, оборачиваемость запасов при правильной технологии закупки перед сезоном падает, а в конце сезона растёт сама по себе. Это происходит, так как: перед сезоном надо завезти товар на остатках уже под сезон, при этом продажи – ещё не сезонные; а в конце сезона, товар уже не поставляется и дораспродаются текущие остатки, но при этом объёмы продаж – ещё ощутимые.
Бухгалтерский аспект
Очень полезным оказывается документ «заказ на поставку», формируемый в учётной системе предприятия в момент подтверждения поставщиком получения заявки, когда становится известной ожидаемая дата поставки. Во-первых, все, кому интересна эта дата, могут посмотреть в документе, а не отвлекать от работы сотрудника отдела закупок, обычно отвечающего за управление запасами. Во-вторых, в системе заранее и автоматически появляется информация об ожидаемой необходимости в деньгах на оплату этой поставки. В-третьих, если дата ожидаемой поставки проходит, а к заказу на поставку не привязали все его приходные накладные, то это сразу становится известно – причём автоматически. В-четвёртых, в заказе на поставку фиксируются все поставляемые позиции с количествами и ценами. В результате, во время привязки к нему приходной накладной все несоответствия сразу вылезают, и появляется возможность разбираться с ситуацией «по горячим следам». В-пятых, появляется возможность автоматического сбора информации о сроках поставки от разных поставщиков – для этого из даты приходной накладной надо, просто, отнять дату заказа на поставку. В-шестых, появляется возможность отследить объективную нагрузку на каждого из сотрудников отдела закупок, и перераспределить её более равномерно, чтобы они могли лучше делать свою работу.
Управление запасами и управление финансами – сотрудничество на благо компании
Кроме показанных примеров, подразделение закупок реально может влиять на объём предоставляемой отсрочки платежа, тем самым увеличивая объём вложенных в запасы денег поставщика и, следовательно, высвобождая вложенные в запасы денег компании. Правда, данная ситуация возможна только при условии чётких платежей точно в срок.
Как мы видим, управление запасами и управление финансами – задачи, которые сплетены в одну – управление материально-финансовыми потоками для наиболее эффективного использования ресурсов компании в её бизнес-процессах. При этом каждая сфера имеет свою специфику, и обычно специалисты «заточены» только под одну из них. Однако это не значит, что эти сотрудники не должны вникать в работу друг друга. Более того – это необходимо, чтобы сообща добиваться наилучших показателей для компании. Вы, конечно, можете не вникать в тонкости управления запасами, а, просто, нанять профессионального консультанта по управлению запасами, чтобы он разобрался в вашей ситуации и выдал готовые рецепты лечения, но в любом случае – описанные выше методы будут полезными вам хотя бы, чтобы прикинуть эффективность привлечения такого специалиста.
