Скопировать ссылку
На ранних стадиях работы ИТ-стартапов, когда они постоянно меняют модель бизнеса в поисках модели быстрого роста, они могут быть неотличимы от молодых компаний, созданных для извлечения прибыли, но только начавших продавать.
15–20 лет назад в университете я занимался социальным предпринимательством — наши волонтерские организации работали на самофинансировании, и мы добывали ресурсы совсем как начинающие предприниматели: проводили ярмарки вакансий, привлекали спонсорские бюджеты, а главное — постоянно приглашали новые кадры на тестовые задания и расширяли сеть контактов. Благодаря этому мне удалось поработать еще до основания ВКонтакте в первой команде Павла Дурова, создателя Telegram, в числе 10 основных активистов. Тогда мы собрали мощный медиа-актив на базе студенческих форумов Санкт-Петербурга, лояльных идее Павла о сохранении контактов друг друга после выпуска из вузов. Но этот ресурс был бы бесполезен, если бы продукт в виде социальной сети не был все же запущен. В итоге всего за год после успешного рекрутинга администраторов и появилась социальная сеть: вначале — в концепции надстройки над Студенческим форумом СПбГУ, а лишь затем — в виде русского клона Facebook. Дальше, по сути, росту аудитории ВКонтакте помогло венчурное финансирование от «ангельских инвесторов», младших Мирилашвили и Левиева, ставших основными акционерами ВКонтакте в обмен на существенные транши в развитие соцсети как продукта без монетизации на протяжении почти 5 лет. Собственных денег Дуровых не хватило бы и на первые полгода запуска даже руками волонтеров (на ИТ-рынке зарплаты разработчиков стоят на одном уровне с затратами на сервера и хранение данных).
Кейс VK — огромная доля в руках инвесторов привела к «ядерной зиме» при продаже бизнеса
Несмотря на то, как прогрессировал продукт, ошибка Павла Дурова в предоставлении в своем первом «деле жизни» контрольного пакета соинвесторам-одноклассникам при сохранении лишь 10% у себя вылилась в затяжной корпоративный конфликт в момент поглощения компании Mail.ru Group. Правда, и результаты due diligence, часть из которых стали публичными, чуть не разрушили жизнь Павлу, уже основавшему на тот момент Telegram, из-за претензий о нецелевом расходовании средств и выводе интеллектуальной собственности в новый бизнес, ставший основным для братьев Дуровых, и других обвинений Павла как CEO. Известно, что Алишер Усманов, бывший конечным бенефициаром в сделке, занял сторону Павла и помог ему выйти из этой серии конфликтов и судебных преследований. Но редко у кого из начинающих бывают такие влиятельные помощники в решении конфликтных ситуаций вокруг их первого бизнеса. Известен кейс и корпоративного конфликта в Telegram, связанного с попыткой Павла урегулировать внеслужебные отношения своих коллег уровня топ-менеджмента (старшего брата, системного архитектора сервиса и директора по эксплуатации Антона Розенберга, которому указали на дверь в момент личного конфликта, и тот не стал молчать про структуру собственности и конфликты интересов как в VK, так и в TG).
Выводы из кейсов VK и Telegram — не нужно верить народному мнению
Почему я привожу этот кейс, известный на российском рынке? Во-первых, потому что его обычно трактуют как пример «наезда системы» на Дурова как идола «свободных предпринимателей», хотя он, напротив, показывает, что попытки обхода системы были успешны как раз из-за его покровителей, а не благодаря привычке регулярно переходить грань законов страны, где работает твой офис. Во-вторых, при всем противопоставлении сервисов Дурова системе, источники финансирования его продуктов почти всегда связаны с Россией. В прошлом году мы явно узнали, что продукты Дурова, включая так и не вышедшую криптовалюту TON (буквально за день до сдачи этой колонки мы узнали про запущенную на днях платную крипто-соцсеть, построенную вокруг токенов TON — ton.place), получили поддержку и инвестиции от многих русскоязычных олигархов. Так что не стоит заблуждаться на основании историй, которые писали уже внештатные биографы, заочно влюбленные в предпринимателей. Работать нужно с фактами, а медийный образ — безусловно, создавать и развивать.
Некоторые выводы, которые мы можем вынести из этой ситуации:
- Венчурный стартап плохо управляется, если гендиректор имеет долю в компании существенно меньше контрольного пакета. Не стоит отдавать инвесторам ранних стадий даже более 20%. Доводить их долю до той, что позволяет контролировать бизнес, можно на более старших раундах финансирования, но с премией для основателя.
- Монетизацию в таких продуктах, как бесплатные социальные сети, крайне сложно выстроить без недовольства аудитории. Поэтому строить такую компанию лучше под задачу поглощения стратегическим партнером, что и произошло с VK.
- Корпоративные конфликты лучше решать не через СМИ. Хотя в случае Дурова это помогло ему выйти из компании, дорого продав свою долю и получив инвестиции в Telegram. СМИ можно долгое время «прикармливать», став лидером мнений, и это позволит в итоге избежать громкой огласки неприятной правды. Однако такой индульгенции нужно очень долго добиваться. Рассчитывать на нее априори не стоит.
Кейсы неименитых стартапов ранней стадии
Другой очень частой ошибкой начинающих бизнесов является ставка на то, что их продукт нужен сам по себе, в отрыве от продаж, системы упаковки коммуникации о продукте (продуктовый маркетинг) и системы привлечения потенциальных клиентов (лидогенерации). Часто бывает, что продукт сделан на удачу, на базе желания приносить пользу рынку (а еще хуже — для самовыражения создателя). В таком случае, сложно даже не настроить продажи, а хотя бы найти потенциальных клиентов, являющихся галлюцинацией создателя.
Так часто строятся продукты инженеров старой школы, которые стремятся к разработке технологии с нуля вместо быстрой сборки продукта из готовых компонентов для проверки его рынком. Этот подход не обеспечивает быстрых продаж, а заставляет создателей инвестировать до стадии готовности, и в этот момент часто у них не получается привлечь (получить в кредит или в качестве невозвратных инвестиций за долю в бизнесе) деньги на маркетинг и построение системы продаж. До продаж чаще всего у тех, кто действует «от продукта» без оглядки на рынок или без «предпродажи», редко доходит.
Почему мой опыт релевантен
Я с 2012 года помогаю ИТ-компаниям стартовать продажи на мир (иногда с нуля), и вижу ошибки первопроходцев в своей нише, а также типовые ошибки основателей ИТ-бизнесов вообще. Помогает в этом большое число контактов и некоторая насмотренность:
- я проработал год в довольно крупном издательстве мобильных игр и приложений i-Free.com (мы выпустили за год порядка 50 своих и чужих приложений, отсеяв в 3 раза больше продуктов на входе);
- сменил эту работу после переезда в Москву, на два года став главой SMB-подразделения в странах СНГ у тогда публично торгуемой на бирже NASDAQ компании Digital River, принимавшей платежи по миру и для нескольких тысяч русскоязычных компаний-разработчиков от Dr. Web до Jetbrains;
- на протяжении пяти лет после этого я также занимался вопросами маркетинга и международных продаж более 500 компаний из числа ИТ-экспортеров, участников полутора десятков регулярных конференций ISDEF, программным директором которых я был в это время, и параллельно проконсультировал больше 100 из них в рамках Go Global маркетингового бюро SoftwareLead.Pro;
- уже три года я представляю европейский венчурный фонд Insta Ventures как венчурный партнер, который анализирует работу бизнеса перспективных стартапов ранних стадий перед инвестициями;
- последние два года провожу также встречи для стартапов, приходящих за советами в области поиска зарубежных инвестиций и расширения сбыта на международных рынках (особенно в Silicon Valley), под названиями SPB Silicon Pravda.
Актуальные проблемы — все те же
На базе свежего опыта в обучении этой зимой пяти венчурных стартапов и в консультировании нескольких потенциально громких проектов в последние полгода могу сказать, что их проблемы скорее лежат в области мировоззрения основателей вида «и так сойдет».
Особенно ярко проблемы проявляются в областях, которые не прощают неряшливости и работы по принципу навала:
- Управления проектами (все задачи ставятся голосом и в чатах Telegram, системы управления задачами для понимания статуса отдельных задач, по сути, нет), все планерки представляют из себя хаос столкновения мнений, никто не пишет итогов планерки, все все постоянно переделывают, сильно перерабатывают и «выгорают».
- Оформления прав на интеллектуальную собственность (например, подрядчику начинают предлагать подписать юридически ничтожное NDA, соглашение по неразглашению, основанной на понятии коммерческой тайны, что подходит только при отношении наниматель-сотрудник).
- Защиты компании от проблем в работе с подрядчиками за счет своевременного заключения сбалансированных договоров (особенно когда услуги подрядчика недороги, но крайне востребованы, и поэтому они работают по предоплате и зачастую в режиме договора-оферты — довольно регулярная форма на небольшие услуги даже на суммах в несколько сотен тысяч рублей).
- В моментах, связанных с ожиданием быстрой приемистости что рынка («что такое — я в декабре выложил приложение, почему его не скачало уже 100 000 пользователей?»), что инвесторов («я начал поиск инвестиций два месяца назад и уже перегорел, а мне отвечают, чтобы я приходил после выпуска продукта на рынок»).
- В моментах, связанных с удаленной работой (очень странно в 20-ые годы XXI века слышать от заказчика, что он собирается распечатать договор в бумаге, подписать его, пропечатать, и выслать скан. А зачем это делать в век повсеместного распространения электронного документооборота, защищенного электронной подписью).
- И, конечно, в нежелании продавать и раскручивать свой собственный продукт усилиями команды основателей, когда основатель не имеет компетенции по маркетингу и системе продаж для потребительских ИТ-продуктов, либо глава стартапа ранней стадии, ориентированного на сбыт организациям, не имеет компетенции в продажах.
Все эти компетенции, а не только наличие продукта, делают начинающий ИТ-бизнес растущим, возможно, даже со скоростью венчурно привлекательного стартапа.
