Бюджетирование как инструмент эффективного финансового планирования

Статья посвящена проблеме построения эффективной системы бюджетирования на предприятиях современной Российской Федерации. В статье раскрываются теоретические аспекты бюджетирования, обосновывается его необходимость и значимость в структуре финансового планирования.

Были определены недостатки действующих систем бюджетирования и выявлены трудности перехода к процессно-ориентированному финансовому планированию. Рассмотрена организация бюджетирования на примере действующего предприятия электроэнергетической отрасли. Представлены рекомендации по усилению действенности процесса бюджетирования на анализируемом предприятии, которые могут быть эффективно внедрены на предприятиях-аналогах.

Эффективно управлять финансами предприятий возможно лишь при тщательном планировании финансовых ресурсов и отношений с другими хозяйствующими субъектами, действующими на рынке.

«Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения»

Необходимость применения финансового планирования на предприятии обусловлена тем, что оно позволяет выбрать наиболее эффективные пути его развития, воплощает намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели, дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия, помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов, а также может быть инструментом их привлечения. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Финансовый план оказывает большое влияние на экономику предприятия: посредством него происходит соизмерение реальных финансовых возможностей и затрат за счет взаимосвязи всех статей финансового плана и экономических показателей деятельности предприятия.

Понятие финансового планирования включает в себя множество составных элементов, образующих обширную теоретическую базу данного процесса. Среди таких элементов можно отметить:

другие элементы.

Субъектами финансового планирования чаще всего выступает либо предприятие в целом, либо его финансовая служба, в область ответственности которой входит подготовка финансового плана.

«Под объектами финансового планирования в экономической литературе подразумевают:

Среди основных задач финансового планирования можно отметить:

При осуществлении финансового планирования важно использовать методы, которые дадут возможность сравнить различные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбрать оптимальные пути движения вперед и минимизации рисков. В практике финансового планирования чаще всего применяются методы экономического анализа, коэффициентный и нормативный методы составления финансовых планов.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования:

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, то есть временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов.

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредствам форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.

2. Подготовка основных прогнозных документов:

3. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

4. Оперативное финансовое планирование.

5. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Здесь важно отметить, что процесс составления любого финансового документа, в том числе и финансового плана, должен начинаться с анализа результатов предшествующего отчетного периода и текущих показателей.

Имея фундаментальную теоретическую базу, финансовое планирование не является областью единства экономистов. Существуют противоречивые мнения и взгляды, как на организацию процесса планирования, так и на определение его составных элементов.

Нет, в том числе, и общепринятого термина «финансовое планирование». По мнению автора, возможно следующее определение данного понятия: «Финансовое планирование – это процесс разработки, утверждения, исполнения финансовой и инвестиционной политики предприятия путем формализации их в виде финансовых планов и бюджетов, на основе принятой методологии и сложившейся экономической ситуации, анализа, мониторинга и своевременной необходимой корректировки прогнозных результатов, ориентированной на принятие управленческих решений и оценку возможных рисков».

Теорией и практикой финансового менеджмента уже доказано, что необходимость финансового планирования на предприятии не вызывает сомнения и несет в себе ощутимые преимущества, но в экономике современной Российской Федерации существуют факторы, которые ограничивают его повсеместное внедрение. Среди факторов можно отметить негативное влияние мирового

финансового кризиса, который несет в себе многочисленные угрозы и затрудняет, если не полностью исключает, возможность планирования на долгосрочную и среднесрочную перспективу. Недостаток финансовых возможностей для осуществления серьезных финансовых методик и разработок среди организаций малого и среднего бизнеса также тормозит развитие финансового планирования; больше возможностей для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании, которые обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. В качестве дополнительного фактора, следует отметить продолжающиеся изменения в различных сферах общественной жизни на российском рынке и отсутствие до конца сформированной нормативно правовой базы отечественного бизнеса.

Но даже те предприятия, которые сформировали систему финансового планирования или получили ее «в награду» от советской практики госплана, сталкиваются с проблемами ее адаптации и обновления в соответствии с современными экономическими условиями и изменяющимися потребностями самого предприятия.

Среди недостатков систем планирования действующих на российских предприятиях можно отметить следующие:

Как было отмечено, финансово-экономические условия в стране не дают предприятиям, оперирующим на отечественных рынках, реализовать финансовое планирование на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Это влечет дополнительную ответственность наиболее оптимального, с точки зрения бюджетного периода, вида финансового планирования–текущего финансового планирования, охватывающего промежуток в один финансовый год.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов.

Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

Бюджетирование является одним из основных инструментов управления предприятием. Оно давно и активно используется в качестве технологии финансового планирования. Однако немногие предприятия рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

В нашей стране под бюджетированием часто понимают управление денежными средствами, используемыми в операционной деятельности предприятия, в то время как в мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

В экономической литературе принято выделять пять этапов постановки системы бюджетирования.

1-й этап – формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.

2-й этап – создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.

3-й этап – разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.

4-й этап – разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5-й этап – внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета.

На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Строгая последовательность этих этапов дает возможность финансовой службе предприятия в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть замечания и ошибки, выявленные в результате анализа исполнения бюджета предшествующего периода.

В настоящее время существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

Учитывая среду функционирования современного предприятия, бюджетирование способствует рациональному использованию денежных средств благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю за ними. Оно обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб предприятия, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, позволяет выявить и минимизировать различные риски. Все это делает работу структурных подразделений прозрачной для руководства, акционеров предприятия и других заинтересованных лиц.

Особенно актуальной является необходимость бюджетирования в условиях современного финансово-экономического положения в стране, когда точность планирования финансовых ресурсов предприятия напрямую влияет на его финансовое положение, а следовательно, и инвестиционную привлекательность.

Рассмотрим на примере крупной компании электро-энергетической отрасли как может быть организован процесс бюджетирования.

Реформа электроэнергетической отрасли РФ началась в 2001 г. с Постановления Правительства от 11 июля 2001 г. №526 «О реформировании электроэнергетики РФ». Преобразование заключалось в осуществлении перехода от организации отрасли по монопольному типу к формированию конкурентного рынка электроэнергии, мощности и тепловой энергии.

В процессе реформы из РАО «ЕЭС России» в ходе реорганизации после 30 июня 2008 г. были образованы специализированные компании, в том числе сетевые компании, шесть тепловых генерирующих компаний оптового рынка электроэнергии, 14 территориальных генерирующих компаний (ТГК).

Для анализа была выбрана территориальная генерирующая компания, производственные активы которой характеризуются высоким уровнем промышленного развития, высокой плотностью населения в регионах присутствия и развитой инфраструктурой.

Необходимо отметить, что предприятия различных сфер хозяйствования занимают неодинаковые позиции в общественном производстве, выполняют разные функции и применяют различные методы управления деятельностью, поэтому стоит разделять финансовые планы предприятий материального производства и не производственной сферы. Еще большее влияние на формирование финансовых планов оказывает отрасль предприятия, которая неминуемо отражает специфику и вид деятельности в формате бюджета и процессе его подготовки.

Электроэнергетика является основой функционирования экономики и ее жизнеобеспечения. Еще в 1980-х гг. в электроэнергетике страны наметились признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е гг., в период общеэкономического кризиса в РФ, объем потребления электроэнергии существенно сократился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.

Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями:

Все это вызывало необходимость преобразований, которые бы создали стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасль. В противном случае при дальнейшем расширении внешнеэкономического сотрудничества российские предприятия проиграли экономическое соревнование не только на зарубежных рынках, но и на внутреннем рынке страны.

В связи с этим в электроэнергетике происходят радикальные изменения:

В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественно монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти задачи, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности. Таким образом создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая издержки. Организация отрасли, исходя из новых принципов функционирования, потребовала перестройки внутренних процессов компании, в том числе и процесса финансового планирования.

Предприятия электроэнергетической отрасли обладают рядом особенностей, которые необходимо учитывать при организации финансовой работы и подготовки бюджета территориальной генерирующей компании.

Для учета всех особенностей отрасли необходима узкая специализация по видам деятельности компании. Для этого в ее организационной структуре выделены отделы и департаменты, а вся финансово-хозяйственная деятельность разделена по направлениям – производство, стратегическое развитие и инвестиции, бухгалтерский и налоговый учет, сбыт, материально-техническое снабжение и прочие – в каждом из которых выделяется свой центр ответственности (структурное подразделение).

Все компании электроэнергетической отрасли, образованные в результате реформы из бывшего монополиста отрасли – компании РАО «ЕЭС России» получили в наследие регламентированную систему финансового планирования и бюджетирования. Таким образом, процесс бюджетирования в ТГК формализован – разработаны и утверждены положения и стандарты процесса формирования бюджетов. Формат бюджета представляет фиксированный набор таблиц, показателей, указаний и правил по их заполнению, обеспечивающий функцию бюджетирования и отчета об исполнении. Бюджет составляется в консолидированном виде без детализации по филиалам компании, на год с разбивкой по кварталам и утверждается советом директоров в сентябре-ноябре предшествующего года, в то время как отчет об исполнении годовых бюджетов подлежит рассмотрению в начале года, следующего за годом его исполнения.

Структура бюджета компании включает в себя 16 разделов:

С целью анализа организации процесса бюджетирования был проведен анализ основных показателей ее финансово-хозяйственной деятельности. Были рассчитаны показатели рентабельности, финансовой независимости, коэффициент инвестирования, ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами. Так как результаты расчетов показателей находятся на среднеотраслевом уровне, был сделан вывод об устойчивом финансовом положении компании.

Были рассмотрены все разделы консолидированного бюджета ТГК, однако наибольший интерес представляют два раздела «Программа реализации» и «Смета затрат на производство», так как именно эти бюджеты прямым образом влияют на финансовый результат компании.

«Программа реализации» включает в себя три компонента – объемы реализации, тарифы, выручка. Результирующий показатель программы реализации ограничен возможностями производственных мощностей компании и утвержденными тарифами на основную продукцию. Бюджет построен таким образом, что компоненты всех трех частей программы идентичны и умножая соответствующую строку по части «объем реализации» и «тариф», результирующим показателем по заданной номенклатуре является «выручка».

«Смета затрат на производство» включает затраты на основную и прочую продукцию с разнесением затрат общесистемного характера по видам продукции.

Электроэнергетика является материалоемким и фондоемким производством, поэтому основной статьей затрат в структуре себестоимости являются материальные затраты, а именно топливо на технологические цели – уголь, газ, мазут, что составляет 44% от итоговой величины затрат. Среди основных групп затрат могут быть отмечены:

В смете затрат рассчитывается лимит эксплуатационных расходов, а также эксплуатационные расходы на единицу приведенного полезного отпуска тепла и электроэнергии. Результирующим показателем сметы затрат является себестоимость продукции, которая участвует в формировании прогноза «отчета о прибылях и убытках на плановый период».

Часто финансовые службы предприятий акцентируют внимание и аккумулируют силы на процессе формирования бюджета, а анализ результатов его исполнения остается в тени, так как в большинстве случаев совпадает во времени с процессом подготовки бюджета на очередной плановый период. Подгоняемые руководством предприятия финансовые службы расставляют приоритеты не в пользу аналитической работы.

Таким образом, после того, как финансовый план (бюджет) принят и вступил в действие, реальные показатели деятельности компании необходимо сравнивать с их запланированными значениями. Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, при которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Отклонения в диапазоне от 20-30% представляют собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Не выполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Интерес для сравнения представляет анализ фактических и прогнозных форм финансовой отчетности.

Результаты анализа прогнозного баланса компании, а именно его сравнение с фактически достигнутыми данными выявили проблемные области компании. Было обнаружено, что формирование бюджетов по выручке и себестоимости производимой продукции, планируются в компании более тщательно, нежели статьи бухгалтерского баланса, так как отклонения плановых и фактических значений балансовых статей достигают значительных величин (в среднем 50-70%). Данная картина свидетельствует о неправильном формировании прогнозного баланса, так как возможность резкого изменения финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с плановыми значениями, исключается ввиду стабильности и поступательного развития электроэнергетической отрасли за последние три года.

Основываясь на проведенном анализе процесса формирования и исполнения бюджета компании, были сформулированы меры, которые способны помочь улучшить эффективность бюджетирования, учитывая при этом особенности и специфику бизнеса и отрасли электроэнергетики РФ.

Представляется целесообразным внедрение системы «управления по отклонениям», при которой внимание руководства будет концентрироваться на существенных отклонениях по статьям бюджета компании. Следует разработать и утвердить трехуровневый диапазон отклонений – минимальные отклонения (2-4%), отклонения в пределах нормы (5-7%), существенные отклонения (более 8%), а также систему лимитов и индикаторов, способных своевременно акцентировать внимание на возможных рисковых областях. Необходимо регламентировать и формализовать процесс бюджетирования, при котором каждый из его этапов будет согласован во времени и методологически последователен, ликвидируя возможность принятия текущего финансового плана на очередной бюджетный период без анализа и учета причин отклонений, выявленных по результатам плана предшествующего периода. Принимая во внимание сложность экономического положения в стране, компании важно активно использовать основные методы и мероприятия по антикризисному управлению и рискменеджменту, с целью минимизации основных рисков.

Для достижения точности бюджетирования целесообразно перейти к более узкому интервалу – планирование на годовой основе с разбивкой не только по кварталам, но и по месяцам с «веерным» анализом отклонений. Возможно, стоит пересмотреть подход к процессу бюджетирования: представляется обоснованным переход к системе «скользящего» составления бюджетов с применением постатейного метода бюджетирования. В настоящее время при составлении бюджета компании осуществляется расчет большого числа сопутствующих показателей, большинство из которых сложны в интерпретации. Поэтому необходимо проанализировать состав действующих ключевых показателей эффективности, определить наиболее значимые и репрезентативные финансовые индикаторы, дополнив их качественными показателями деятельности ТГК.

Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что большинство предприятий электро-энергетической отрасли, пересмотрев регламентированный процесс бюджетирования с вышеуказанных позиций, сделают шаг навстречу организации системы процессно-ориентированного бюджетного планирования, концентрируя внимание на системе непрерывно-постатейного бюджета и его взаимосвязи с достижением стратегических целей.

Рассмотрев теорию и практику финансового планирования в целом, и бюджетирования в частности, очевидно, что даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они будут способны помочь руководителям предприятий понять, в чем эти проблемы заключаются и как максимально быстро и эффективно возможно их преодолеть.

Литература

1. Об электроэнергетике [Электронный ресурс] : федер. закон от 26 марта 2003 г. №35-ФЗ (в ред. федер. законов от 22 авг. 2004 г. №122-ФЗ, от 30 дек. 2004 г. №221-ФЗ, от 18 дек. 2006 г. №232-ФЗ, от 4 нояб. 2007 г. №250-ФЗ, от 14 июля 2008 г. №118-ФЗ). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

2. Об основных положениях структурной реформы в сферахестественных монополий [Текст] : указ Президента РФ от 28 апр. 1997 г. №426 // Собрание законодательства РФ. – 1997. – №45. – С. 2132.

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент [Текст] : учеб. курс /И.А. Бланк. – М.: Ника-Центр, 2004.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент [Текст]: полный курс : в 2 т. : пер. с англ. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски; под ред. Ковалева В.В. – СПб. : Экономическая школа, 1997. Т. 1. – 498 с. Т. 2 – 672 с.

5. Ван Хорн Дж. К., Вахович (мл.) Д. М. Основы финансового менеджмента [Текст] : пер. с англ. /Джеймс К. Ван Хорн, Джон М. Вахович (мл.). – 11-е изд.. – М. : Вильямс, 2004. – 992 с.

6. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст] /Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк. – 3-е изд. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 368 с.

7. Лихачева Н.О. Финансовое планирование на предприятии [Текст] / Н.О. Лихачева. – М. : Проспект, 2003. – 456 с.

8. Министерство промышленности и энергетики РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minprom.gov.ru/

9. Keown M., Scott Р. Foundations of Finance: The Logic and Practice of Financial Management, (4th edition), Prentice Hall, 2007, 556 p.