Что делать с распространением негативной информации о компании? Как ее нейтрализовать?

Наша сегодняшняя тема - распространение негативной информации и способы борьбы с этим неприятным явлением. Статистика сурова - на сегодняшний день многие владельцы бизнеса и ТОП-менеджеры компаний очень часто не обращают внимание на то, как негативная информация влияет на бизнес компании. Связь между фактом, когда кто-то из клиентов обижен на компанию и финансовыми показателями настолько непрозрачна, неочевидна, неосязаема, что зачастую сам факт ее существования ставится под сомнение или вообще отрицается. Кроме того, существует ряд факторов, которые еще больше снижают значимость этой связи. Например, свою лепту в формирование «зашоренности» этой связи, сами того не желая, вносят маркетологи. Особенно те из них, кто занимается разработкой мероприятий по формированию имиджа компании и рекламой. Кто из Вас, дорогие читатели, не слышал от представителей маркетинга «Мы внедряем новую программу, направленную на улучшение отношений с партнерами, чтобы им было максимально комфортно и удобно работать с нашей компанией» или что-то подобное? Я уверен, что с такими заверениями сталкивались почти все из Вас. Психология большинства людей устроена так, что нам комфортно воспринимать приятную информацию. Информацию негативного характера мы часто стремимся не замечать или игнорировать. Руководитель любого уровня - человек. И он может относиться к информации точно также. Именно поэтому вины маркетологов в том, что создается «зашоренность», нет. Они делают свою работу согласно регламенту, делают её отлично! Иногда они пытаются загладить негатив, образовавшийся в отношениях с клиентом. Но эта работа только создает информационную преграду, комфортную преграду «надежды на лучшее будущее». А негативная информация становится менее заметной. Ввиду всего этого задача по обеспечению противодействия распространению негативной информации решается не на системном уровне, когда понимаются причины её возникновения, а методом установки «заплаток».

Такой вариант решения задачи по противодействию распространению негативной информации схож с методами работы плохого врача. Представьте себе, уважаемый читатель, как человек приходит к врачу с головной болью и просит о помощи. Врач, внимательно выслушав, назначает лечение, выписывая дорогостоящие лекарства. Вам это, случайно, не напоминает работу маркетолога, который докладывает руководству о том, чем клиенты были недовольны, а затем о предложениях по улучшению ситуации и бюджетах, которые необходимы на реализацию предложений? Согласитесь, уважаемый читатель, что общности в работе плохого врача и маркетолога есть. Давайте задумаемся и попробуем разобраться, к чему приведет такая работа.

Приведу пример из моей практики. Ко мне обратились представители одной московской компании, занимающейся реализацией электротехнической продукции на всей территории России, и имеющей широкую партнерскую сеть. Суть их проблемы заключалась в следующем. Планирование продаж осуществлялось на основе усредненной статистики по продажам за год. Но в течение нескольких лет наблюдалась тенденция - в Санкт-Петербурге планы по продажам выполнялись весьма условно. Электротехническая продукция среднего ценового сегмента, которая в других городах продавалась хорошо, в Санкт-Петербурге, по неясным причинам, продавалась плохо. И наоборот - продукция из высокого ценового сегмента в Санкт-Петербурге продавалась лучше, чем в других городах. Перед отделом продаж была поставлена задача - увеличить объем продаж продукции среднего ценового сегмента, чтобы «было как везде по России». Заранее скажу Вам, уважаемый читатель, что задача не была выполнена. Обычный «арсенал продажника» не сработал. Руководство компании попробовало использовать маркетинг, как инструмент продвижения. Были проведены масштабные рекламные мероприятия, ряд совместных мероприятий с партнерами с выездами на природу и т.д. Были затрачены существенные финансовые ресурсы. Однако и это в решении задачи не помогло. Дисбаланс в планировании приводил к тому, что у заказчиков постепенно формировалось мнение - «у этой компании ерунда всякая продается, а то, что нужно, у них никогда не найдешь». Репутация компании от этого сильно страдала. Такова предыстория, которую мне рассказали представители компании.

Я не буду в деталях описывать работу, которую я проделал по этому проекту. Расскажу лишь о моих выводах и рекомендациях, которые в итоге были даны представителям компании. Электротехническая продукция среднего ценового сегмента имеет класс пылевлагозащищиты IP44, что для Санкт-Петербурга недостаточно, потому что там очень высокая влажность. Иными словами, при перепадах температуры в изделиях среднего ценового сегмента образовывался конденсат, что приводило к выходу устройств из строя, коротким замыканиям в сети со всеми вытекающими последствиями. Подобные недостатки в работе устройств приводили к тому, что клиенты должны были систематически осуществлять ремонт электрических сетей, что требовало времени и дополнительных затрат. В итоге, первоначальная выгода от приобретения устройств среднего ценового сегмента терялась за счет регулярного обслуживания, а иногда затраты на ремонт были существенно выше первоначальной экономии. Устройства высокого ценового сегмента имели класс пылевлагозащищиты IP66, что допускало их использование во влажной среде без поломок и сбоев в работе. Именно особенности географии Санкт-Петербурга дали ответ на вопрос, как сбалансировать продажи. Впоследствии, когда я вместе с представителями компании посмотрел статистику продаж по городам, которые находятся близко к «большой воде» (например, Калининград, Мурманск, Владивосток, а также города на реках: Ульяновск, Саратов, Новосибирск...), оказалось, что в этих городах есть аналогичный дисбаланс продаж. Но поскольку Санкт-Петербург занимал второе место по объему продаж после Москвы, то остальным городам первоначально значения не придали. В качестве рекомендации я посоветовал ввести при планировании коэффициент, связанный с близостью города к «большой воде». Не буду называть цифры, но скажу, что стоимость моей работы обошлась компании заказчику в восемь раз дешевле, чем бюджет, который был затрачен компанией на рекламу и совместные мероприятия с партнерами. Выгодно? Уважаемый читатель, считайте сами.

Теперь посмотрим на этом примере, как удалось нейтрализовать поток негативной информации. При введении коэффициента на этапе планирования продаж ситуация, когда возникает дефицит наиболее востребованной продукции, была решена. Заказчик, получая желаемое, уже не мог сказать, что у этой компании нет того, что ему необходимо. Наоборот - заказчик мог сказать, что всегда может купить то, что требуется. Поток негативной информации прекратился.

Вернемся к нашей теме - негативная информация, как с ней бороться и как её нейтрализовать. Как приверженец системного подхода к решению задач, могу сказать следующее... Любую задачу, связанную с распространением информации, особенно негативной, нужно решать системно! Задачи такого типа можно решать тремя способами (см. рис. 1).

Как видно из схемы на рисунке 1, каждый из способов работает в свое время. Это не означает, что если Вы видите ухудшение ситуации, то надо ждать, пока наступят последствия, чтобы приступать к действию. Решение задачи способом 3 - самое сложное и затратное!

Первый способ. Позволяет существенно минимизировать потери от негативной информации, а в идеальном варианте свести их к нулю. Это способ для тех, кто привык работать на опережение, продумывая заранее все возможные последствия своих действий, действий своих подчиненных и коллег. Можно сказать, что это профилактика. Ведь болезнь легче предупредить и принять профилактические меры, чем лечить или, тем более, бороться с осложнениями после болезни. Таким образом, на этом этапе мы стараемся не допустить формирование ситуаций, которые могут стать причинами возникновения негативной информации.

Второй способ. К сожалению, не все в бизнесе можно предусмотреть. Существуют обстоятельства, которые предугадать невозможно. Вполне понятно, что некоторые из таких обстоятельств могут стать причиной возникновения негативной информации. Нам не удалось предотвратить болезнь. Теперь необходимо как можно скорее начинать лечение, чтобы избежать осложнений. На этом этапе мы решаем сразу две задачи. Во-первых, необходимо устранить причину возникновения негативной информации. Во-вторых, необходимо нейтрализовать негатив клиентов, который уже сформировался.

Приведу еще один пример из своей практики. На заре своей карьеры я работал в компании, занимавшейся поставками ИТ оборудования. В середине ноября один из моих клиентов разместил заказ на оборудование, которое мне, в свою очередь, пришлось заказывать за рубежом. Будучи, в те времена, человеком с небольшим опытом работы, я смело заявил клиенту, что его оборудование будет ему поставлено до конца года. Увы, я ошибся. Я не учел, что в Европе по католическим канонам Рождество отмечают в конце декабря, а не так как у нас. Поэтому с 25 декабря таможенные терминалы в Европе не работают. Заказ моего клиента «застрял» на таможне в Европе. В конце декабря у меня состоялся очень неприятный разговор на повышенных тонах с клиентом, который был крайне раздражен тем, что его заказ «застрял» на таможне в Европе. Путем долгих переговоров мы все-таки пришли к единому решению. Однако это стоило мне части прибыли - пришлось сделать клиенту солидную скидку. Отношения с клиентом нормализовались.

Можно сказать, что я решил вторым способом вставшую передо мной задачу. Потерял в деньгах на одном контракте, но сохранил клиента, с которым потом у нас было еще много совместной работы.

Давайте представим, уважаемый читатель, что было бы, если бы не были предприняты шаги по урегулированию ситуации. Какими Вы видите последствия? Клиент мог бы отказаться от работы со мной и моей компанией, что привело бы к финансовым потерям в будущем. Кроме того, клиент, общаясь со своими партнерами по бизнесу или даже с конкурентами, мог бы поделиться с ними своим негативным опытом от работы с нашей компанией. Налицо эффект цепной реакции. Как Вы думаете, уважаемый читатель, насколько сложнее было бы потом работать в такой негативной среде?

Третий способ. Причина возникновения негативной информации не была спрогнозирована на этапе 1 и не была нейтрализована на этапе 2. Клиенты настолько сильно «обижены» на Вас, что сокращают объемы закупок у Вас и наращивают объемы у ваших конкурентов, рассказывая всем вокруг, какой Вы некомпетентный партнер и рекомендуют с Вами дел не иметь. Вот они, последствия просчетов!!!

Что же делать? Для начала давайте ответим на другой вопрос. А надо ли вообще что-то делать? Вы, уважаемый читатель, возможно, захотите мне возразить, сказать: «Позвольте, если ничего не делать, то компания неминуемо придет к краху!!!Необходимо срочно предпринимать меры!!». И, разумеется, Вы будете, в какой-то мере, правы. Но я предлагаю не дискутировать на эту тему, а разобраться в сути задачи. Я уверен в том, что любое Ваше действие направлено на развитие вашей компании, на её процветание, на её прибыльность. Вполне справедливо предположить, что кому-то из клиентов Ваши решения будут казаться правильными, а у кого-то вызовут резкое отторжение, критику и негатив, особенно когда эти решения будут претворяться в жизнь.

Однажды мне довелось наблюдать за внедрением одного решения, направленного на клиентов. Руководством компании было принято решение о реструктуризации клиентской базы компании. Реструктуризация представляла собой следующий процесс:

Разумеется, «лагерь» клиентов разделился на две группы. Те клиенты, у которых осталось право покупать непосредственно у компании, были довольны, потому что резко повысилась скорость обработки заказов («мелкие» клиенты больше не отнимали время у менеджеров компании, и это время уделялось тем клиентам, которые остались). Те клиенты, которые стали партнерами второго уровня, были крайне недовольны, потому что для них цены закупки стали выше. Схематично эта ситуация изображена на рисунке 2.

Итоги проведения реструктуризации показали, что обороты компании выросли, а загруженность менеджеров компании при этом снизилась.

Однако, как же быть с негативной информацией, которую распространяют клиенты, ставшие партнерами второго уровня? Чтобы остановить распространение негативной информации, компания провела серию маркетинговых акций, направленных на развитие партнеров второго уровня. В итоге, весь негатив был снят, дальнейшее распространение негативной информации прекратилось.

Ну а теперь я предлагаю Вам, уважаемый читатель, посмотреть на распространение негативной информации и методам противодействия её распространению, как говорится, одним взглядом и подвести итоги:

В качестве послесловия. История знает немало примеров, когда негативная информация о компании формируется и распространяется самой компанией. Некоторые крупные компании делают это умышленно, используя негативную информацию, например, в качестве инструмента для формирования конкурентного преимущества или получения дополнительной прибыли. Уважаемый читатель, ведь Вы сталкивались с такими примерами, не правда ли? Так может быть нам с Вами стоит поучиться их использовать на благо Вашей компании, как Вы думаете?