Отправить статью или инфоповод

Давайте FAST, или Почему SMART-задачи теряют актуальность

Давайте FAST, или Почему SMART-задачи теряют актуальность
Иллюстрация: Юлия Попкова

Созданная еще в 80-х система постановки целей и задач SMART постепенно теряет актуальность и уступает популярность методологии FAST. В чем особенность нового подхода к управлению подчиненными — объясняет CIO в «Элкод» Антон Куракин.

От качества постановки целей и задач может зависеть судьба не только конкретного дела, но и бизнеса в целом, ведь стратегия — тот же набор целей, а задача — описание ожидаемого результата. И чем четче и более полно описаны эти ожидания, тем сотрудникам проще их понять и принять к исполнению.

У айтишников есть поговорка: «хорошо составленное ТЗ — это половина решения». Здесь наблюдается схожая картина, но уже в части управления — грамотно поставленная цель это половина условий для ее выполнения.

Наибольшую популярность в качестве методологии постановки целей и задач приобрела система SMART, созданная еще в 80-х годах. С течением времени появились дополнительные вариации и трактовки данной методологии, но все они все же основываются на базовых принципах. В этой статье рассматривается альтернативная методология постановки целей и задач, отвечающая текущим требованиям к адаптивности и скорости изменений в бизнесе — FAST.

Что такое SMART?

SMART — это акроним, состоящий из следующих элементов, отражающих, какими качествами должна обладать цель или задача:

  • Specific (конкретная). Цель должна быть поставлена максимально конкретно и не оставлять возможности быть понятной двусмысленно. Лучше всего подойдет глагол вида «купить», «продать», «создать» и так далее.
  • Measurable (измеримая). При постановке задач многие руководители упускают из вида один из центральных атрибутов — как мы поймем, что цель достигнута? Например, фраза «стать лучшими в продажах» — отличная, но не дает понимания того, скольким клиентам и на какую сумму нам нужно продать, чтобы стать № 1.
  • Achievable (достижимая). При постановке задачи или цели необходимо учитывать, насколько компания или сотрудник смогут справиться с ее выполнением. Достижимость определяется так: сможем ли мы достичь цели, даже обладая всеми необходимыми ресурсами для этого?
  • Relevant (уместная). Использование данного элемента позволяет определить, не оторвана ли данная задача от реальности, действительно ли ее выполнение обеспечивает достижение более высокой цели и имеются ли все необходимые ресурсы для ее достижения?
  • Time-bound (ограниченная по времени). Важный элемент, отражающий срок задачи, к которой ее необходимо выполнить. Как и в случае с достижимостью срок должен быть реалистичным, кроме того, если он не определен, то имеется высокий риск не завершить задачу вообще. Даже самый приблизительный срок лучше, чем никакой!

Чаще всего проблема работы SMART связана с параметрами измеримости и продолжительности выполнения, так как на их определение может уйти больше времени, чем на решение самой задачи. С достижимостью возникают проблемы следующего характера: руководители предпочитают устанавливать заранее выполнимые цели и задачи, страхуя себя тем самым от возможного провала. И неслучайно, многие эксперты считают, что цели, поставленные с использованием SMART, — это низкие «успокоительные» цели.

Если говорить об общем впечатлении, то цели по SMART выглядят сухо и слабо трогают сердце и разум сотрудников.

FAST-цели

Для формулирования высоких или BHAG-целей была разработана методология FAST, которая перекликается со SMART, но все-таки больше ориентирована на современные адаптивные процессы. FAST также является акронимом и состоит из следующих компонентов:

  • Frequently discussed (часто обсуждаемая). Поставленную цель необходимо регулярно обсуждать, и если раньше считалось, «что нельзя измерить — тем нельзя управлять», то сегодня актуальным становится высказывание «если проблема не обсуждается, то она не решается». Причем, под частым обсуждением не подразумевается формальное обсуждение раз в месяц или квартал, ведь если предмет задачи действительно важен, то почему о нем не говорить регулярно? Сотрудники отслеживают такие сигналы и понимают, что делается «для галочки», а что действительно волнует руководителей и собственников компании, концентрируясь на последнем. Обсуждение выполняет функцию косвенного контроля, попутно выявляя проблемы и препятствия на пути к поставленной цели и позволяя оперативно осуществлять корректирующие действия.
  • Ambitious (амбициозная). Данный пункт означает, что поставленные цели должны быть амбициозными, сложными, но в то же время реалистичными и вполне достижимыми. Это позволяет развивать сотрудников, ведь такие цели должны их подстегивать и требовать освоения новых профессиональных навыков для их выполнения. Конечно, существует риск отбить желание работать над задачей вообще ввиду ее чрезмерной сложности, но для этого как раз существуют частые обсуждения, чтобы это выявить и принять соответствующие управленческие воздействия.
  • Specific (конкретная). Несмотря на всю амбициозность, задачи должны быть переведены в конкретные ожидаемые результаты (продукт), то есть вы должны сказать сотруднику, когда считать задачу выполненной. Данный пункт практически полностью соответствует пунктам конкретности и измеримости из модели SMART и поэтому мы не будем останавливаться на нем подробно.
  • Transparent (прозрачная). Вся работа над задачей, прогресс ее выполнения, проблемы, встречающиеся на пути, должны быть доступны членам команды, участвующим в осуществлении задуманного. Сотрудники, которые понимают, что результаты и их действия видны другим участникам, начинают относиться к работе по-другому. Кроме этого, исключены ситуации, когда ответственный по задаче узнает о проблемах последним. Удачная аналогия — если раньше на совещаниях руководители были при параде, то во время пандемии многие начали одеваться только сверху или перестали включать камеры совсем. Опыт показал, что настрой сотрудников, сидящих перед компьютером в халате и сотрудников в деловой одежде, серьезно отличается.

Невооруженным глазом видно, что в данной методологии отсутствует измеримость и ограниченность по времени. Однако обсуждения, конкретность и прозрачность нивелирует эти недостатки.

Данная методология, в отличие от SMART, поощряет творчество со стороны сотрудников и заставляет их проявлять активную позицию. И если SMART ориентирована больше на сотрудников X (ленивые), то FAST ориентирована на сотрудников Y (инициативные) согласно теории Дугласа МакГрегора.

Заключение

Не рекомендуется использовать методологию ради методологии, так как возникают проблемы «историзма», это сопровождается высказываниями типа «у нас так принято», как в известном анекдоте про банан и обезьян. Ярким примером слепого следования методологиям является Agile ради Agile, в то время как классический водопадный подход был бы в разы эффективнее.

FAST, конечно, включает в себя так или иначе большее количество элементов SMART, но делает акцент именно на гибкости. Сама по себе методика SMART неплоха, однако ждать прорывных результатов от нее вряд ли приходится. Эта методика подойдет на тактическом и оперативном уровнях, а FAST на стратегическом.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: