Скопировать ссылку
Начало работы на новом месте — это всегда непростой период: нужно познакомиться с коллегами, вникнуть в задачи отдела, а еще подключить все необходимое оборудование, настроить доступы к внутренним ресурсам и многое другое. Компания может оставить сотрудника разбираться с этим самостоятельно или довести процесс онбординга и адаптации до автоматизма.
Многие считают, что онбординг и адаптация — это разные названия одного процесса знакомства сотрудника с работой, командой и проектами. Мы же в компании отделяем эти понятия и сейчас расскажем про каждое.
Онбординг — это про погружение в процессы
В Extyl более 150 сотрудников в офисах в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Липецке, многие из них работают удаленно. В квартал у нас может быть от 5 до 15 новых сотрудников, поэтому этапы погружения в среду отлажены. Менеджеров в первую неделю испытательного срока мы просим приходить в офис. За время карантина мы поняли, что адаптация лучше проходит через личное взаимодействие: есть возможность пообщаться в более неформальной обстановке и быстрее внедриться в систему.
У каждого новичка на это время есть свой ассистент — человек, который знакомит с руководством и с коллегами.
Однажды новый менеджер не разобрался, как заказать курьера, чтобы отправить документы клиенту и стеснялся спросить об этом. Мы узнали о проблеме только через месяц. Ни HR, ни руководители отделов не могут полноценно сопровождать нового сотрудника в течение всего дня. Для этого и нужен ассистент — настоящий напарник, который может показать и рассказать все о наших процессах, прямо до мелочей: какую кнопку нажать и куда обратиться — максимально все «разжевать», чтобы человек не чувствовал себя покинутым и одиноким.
Помимо этого, у нас есть внутренняя википедия, в которой пошагово прописано, что делать и куда обращаться, чтобы получить отпуск, справку по больничному, по ипотеке и многое другое. Например, там написано про нашу корпоративную культуру и эффективные способы работы. У нас в компании есть два промежутка — 11–12 и 17–18 часов, когда все стараются все друг у друга узнать и спросить. В остальное время — только срочное. Дело в том, что любое отвлечение, даже по делу, тратит твое внимание, замедляя работу. С одной стороны, отвлекать специалистов нельзя, а с другой — бывают же срочные задачи. А чтобы дотянуть до золотого часа и не забыть — используем отложенные сообщения в телеграме.
Еще существуют отдельные регламенты для каждого отдела. После их изучения сотрудники сдают тест. Здесь важно сказать, что это формат не про «зубрежку», а про понимание. Например, руководитель может спросить, почему у нас в компании для проектов выделены именно три документа: календарный план, смета и договор. Это помогает сотруднику самому заранее разобраться с типами документов, для каких задач они предусмотрены, какие процессы лежат в основе этого решения.
В регламенте описана такая процедура как еженедельная «проходка». Задача менеджера на тесте — рассказать, зачем она нужна и почему проходит именно раз в неделю. Это дополнительный инструмент самоменеджмента. Такое регулярное мероприятие позволяет проверить самого себя и быть уверенным, что ты ничего не забыл. Часто случается, что в прорве мелких задач и коммуникаций можно отвлечься и забыть довести задачу до конца.
После первого месяца работы каждому менеджеру ставятся OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — цели на испытательный срок. Например, сдать проект или заключить контракт с заказчиком. То есть это не жесткие KPI, а несложные задачи, которые тем не менее позволяют повысить вовлеченность, а в случае возникновения трудностей разобраться, с чем необходима помощь.
Нам также важно, чтобы у человека был план на день и устный отчет в конце дня, ведь так и мы будем в курсе текущих дел, а сотрудник разовьет самоорганизованность и продуктивность. Однажды человек вышел на работу после блестящего собеседования, а прошлый опыт работы — крупная и известная компания. Каждое утро мы вместе обговаривали задачи на день и каждый вечер ни одна из них не была решена. Мы старались помочь, однако через неделю стало ясно, что человек просто не справляется с работой.
Все эти правила актуальны для административного персонала. У технических же специалистов, в отличие от менеджеров, действуют другие законы: новый разработчик попадает в команду, где тимлид ответственен за его адаптацию и внедрение в проекты. Им не нужны привычные менеджерам регламенты, однако HR-специалисты следят за настроением и продуктивностью сотрудников, собирают фидбэк, чтобы вовремя среагировать, если что-то пойдет не так.
Адаптация — это про коммуникации
Традиционно коллектив встречает нового сотрудника приветствиями и поздравлениями в корпоративном чате. Уже в конце первого дня HR-отдел собирает обратную связь, чтобы понять, что нравится и чем недоволен новый сотрудник. Обычно ответы стандартны: «очень интересно, но ничего не понятно». Наши ассистенты и регламенты уже в первую неделю меняют ситуацию.
В целом период адаптации идет по убывающей: сначала мы полностью окружаем вниманием, затем его становится меньше, а к концу испытательного срока новый сотрудник выходит в свободное плавание. В дальнейшем всего раз в месяц с новыми коллегами встречается наш операционный директор, чтобы убедиться, что новый менеджер хорошо чувствует себя в коллективе, понимает свои задачи и все идет гладко.
Через некоторое время мы узнаем у руководителей и ребят из команды об их впечатлениях о новом сотруднике. Мы применяем этот фидбэк, чтобы эффективнее адаптировать и развить сотрудника, составляем для него индивидуальный план развития на три месяца. Позже, через полгода мы проводим оценку 360 градусов — собираем анонимный фидбэк о профессиональных и личных качествах друг друга. Этот метод позволяет нам понять, куда развиваться и в чем совершенствоваться дальше.
Раз в месяц в нашей компании проходят стендапы — выступления сотрудников на волнующие профессиональные темы. Мы часто просим новичков, которые уже достаточно освоились, выступить и рассказать немного о себе. Такая практика дает сотруднику возможность почувствовать себя желанным участником нашего коллектива.
Поддержать комфортную внутреннюю коммуникацию нам помогают новости об изменениях в компании в общем чате. Каждую пятницу наш руководитель записывает видео-дайджест новостей о том, что нового и интересного случилось за неделю: о проектах, выигранных тендерах, коллегах, наградах, праздниках или достижениях сотрудников. Это позволяет всем оставаться в едином инфополе и чувствовать себя сплоченной командой, даже когда мы работаем удаленно.
6 шагов онбординга и адаптации
Итак, наш опыт онбординга и адаптации может помочь и вам:
- Помните, адаптация начинается еще в момент принятия решения о найме: предоставьте как можно больше информации о компании, проектах и особенностях именно вашего процесса работы. Уточните у кандидата его видение и условия.
- Представьте и познакомьте новичка с руководством и коллегами: это позволит ему чувствовать себя увереннее, а сотрудникам — получить информацию о новом члене коллектива и его о круге обязанностей.
- Заранее продумайте пул задач специалиста и план на день, чтобы сотруднику было понятно, что конкретно от него требуется.
- Создайте гайды или, как в нашем случае, регламенты, облегчающие взаимодействие: к кому и по какому поводу обращаться, какие процессы существуют в компании и в чем особенность вашей корпоративной культуры.
- В первое время окружите нового коллегу вниманием и заботой: назначьте наставника, делайте регулярные срезы по задачам, искренне интересуйтесь, все ли понятно и комфортно ли сотруднику.
- И напоследок: общайтесь офлайн хотя бы первую неделю, ведь это значительно ускорит процесс адаптации и позволит выстроить грамотную коммуникацию.
