Эффективный менеджмент IT-команд: стратегии и подходы

Эффективность команды разработки — ключевой параметр. От него зависит успешность проекта в целом. Оценивать эффективность можно несколькими методиками и в нескольких плоскостях. Тут в равной степени важны и lead time, cycle time, velocity и даже удовлетворенность. Как заказчика, так и самой команды. Поэтому менеджмент команд — это система и управленческих навыков, и методик, помноженная на метрики.

Значимость IT-команд в современном бизнесе

По данным TAdviser, с начала 2022 года число ИТ-компаний в России выросло на 14%. К июню 2024 года их насчитывалось 217 993.

Такой активный рост связан с возрастающей ролью ИТ в современном бизнесе. Цифровизация проникает во все сектора экономики, изменяя процессы производства, продвижения и реализации товаров и услуг.

Мы ежедневно прорабатываем различные обращения, так или иначе влияющие на бизнес-процессы. Вчера мы проектировали платформу управления знаниями, сегодня автоматизируем документооборот. А завтра — процесс управления клиентскими отношениями. И за всеми этими проектами, бизнес-процессами стоят люди, команды специалистов. Роль которых — погрузиться, проанализировать, спроектировать, спланировать, реализовать, протестировать, передать клиенту и обучить его.

Роль IT-команд в цифровой трансформации

За последние четыре года заметно выросла и важность цифровой трансформации для бизнеса: 96% компаний считают цифровую трансформацию приоритетной для бизнеса (Strategy Partners, «Приоритеты цифровизации российских девелоперских и строительных компаний»).

Весь процесс трансформации, как правило, проходит в 5 этапов: от планирования и подготовки инфраструктуры до внедрения новой технологии. На каждом из этапов процесс должен сопровождаться компетентным специалистом. И успешность прохождения этих этапов напрямую зависит от эффективности ИТ-команды.

Влияние эффективного управления на успех проектов

Успешность проекта может оцениваться как субъективно, так и объективно. К субъективным факторам относится удовлетворенность заказчика, его NPS, пульс в команде. А к объективным — достижение целей проекта, его KPI. Для каждого проекта, каждой отрасли будет свой набор «оценок». Однако ни одну из них невозможно достичь без менеджмента команды.

А менеджмент команды невозможен без понимания, какая команда будет эффективна в данном конкретном проекте, в какой структуре она должна присутствовать и с какой динамикой двигаться по спринтам.

Синергия результата не возникает сама по себе. Понимание специфики бизнеса заказчика, целей продукт-менеджеров с его стороны, методики управления проектами и разноплановые компетенции — все это нужно объединять в одну систему менеджмента. Тогда он будет эффективным.

Понимание структуры и динамики IT-команды

Типовая структура ИТ-команды выглядит так: аналитики, дизайнеры, разработчики, тестировщики и проект-менеджер. Но в зависимости от специфики проекта, бизнес-процессов клиента и целей разработки начинаются корректировки: разработчики с fullstack заменяются на frontend и backend; добавляются DevOps-специалисты, архитекторы.

Также в зависимости от проекта меняются показатели, по которым оценивается промежуточная эффективность проекта.

От проекта зависит многое, вплоть до типа команды, которая привлекается к реализации.

Типы IT-команд

Типы команд различаются по функциям, которые они выполняют, по составу и внутренней организации, а также стратегией управления.

Внутренние vs. внешние команды

Внутренняя IT-команда — это группа специалистов, работающих внутри IT-компании над созданием и развитием продуктов. В нее входят эксперты разных профилей, объединенные общей целью — создать продукт, соответствующий запросам внутреннего клиента.

Внешняя IT-команда (аутсорсинг или аутстаффинг) — это группа из независимых специалистов, которых IT-компания привлекает со стороны для выполнения определенных задач по проектированию, дизайну, разработке или поддержке продукта.

Внешняя команда работает на контрактной основе и располагается за пределами компании, что позволяет использовать внешние ресурсы и дополнительную экспертизу. Именно поэтому такой формат по-прежнему популярен в малом и среднем бизнесе.

Внешних специалистов привлекают для разных задач, таких как:

• разработка нового продукта, выходящего за рамки экспертизы внутренней команды;
• дополнительные ресурсы — увеличение объема работы в периоды пиковой нагрузки или выполнение задач, не требующих постоянного присутствия специалистов;
• привлечение специалистов с узкой специализацией и опытом для реализации инновационных проектов.

Таким образом, привлечение внешних специалистов — это своего рода усиление внутренней команды, но крупные IT-компании укомплектовывают команды таким образом, что нет необходимости привлекать кого-то со стороны.

Кросс-функциональные команды

Кросс-функциональная IT-команда может быть как внешняя, так и внутренняя. Это группа специалистов из разных специализаций с разными навыками, запускают проекты под ключ.

Нет строгих правил, кто должен быть в кросс-функциональной команде, так же как и нет строгой иерархии.

Состав и количество сотрудников зависят от проекта.

Если необходимо решить задачу с тестированием продуктовой гипотезы, разработать MVP, в состав команды обязательно включаются маркетологи для проработки целевых аудиторий, УТП; владелец продукта, чья задача — приоритизировать фичи и формировать продуктовые бэклоги; дизайнеры, разработчики и так далее.

При этом это может быть как внутренняя команда, так и внешняя.

Роли и обязанности в IT-команде

Ролевая модель команды также отличается от проекта к проекту.

Как правило, в типовой IT-команде должны быть:

• Менеджер проекта: планирование и выполнение задач, координация работы разных команд, соблюдение сроков и бюджета;
• Аналитик: анализ организационных процессов, изучение существующих информационных систем, поиск возможностей для оптимизации работы;
• Solution-архитектор: проектирование ИТ-систем, обеспечение совместимости новых решений с существующими;
• UI и UX дизайнер: проектирование интерфейса для удобного использования приложения;
• Back-end разработчик: создание внутренней логики и функциональности продукта;
• Front-end разработчик: работа над элементами, с которыми взаимодействуют пользователи;
• QA-специалист: контроль качества продукта, тестирование, выявление недостатков и их устранение.

В ритейл-проектах обязательно добавляется 1С-разработчик, отвечающий за доработки учетной системы и ее готовность к интеграции; в крупных проектах — архитектор, чья задача спроектировать архитектурное решение системы.

Динамика команды

Динамика команды — это прогресс, с которым она движется к достижению целей. Чтобы все работали слаженно и результативно, формирование команды должно проходить по простому процессу.

Сформированная команда определяет ключевые (реперные) точки проекта, по которым определяется прогресс или отклонение к KPI проекта.

Доверие и сотрудничество играют важную роль в IT-команде, потому что они способствуют обмену знаниями, профессиональному развитию, созданию репутации и личному удовлетворению. Они позволяют специалистам помогать друг другу, решать сложные задачи и создавать благоприятную атмосферу для работы.

Доверие очень важно. Если я не доверяю руководителю проекта — это ошибка всей системы. Когда ты передаешь задачу менеджеру, ты даешь ему ответственность и подкрепляешь это доверием в то, что он приведет проект к успеху.

Стратегии управления IT-командами

Точно так же, как важна роль каждого участника в команде на проекте, также важен лидер, его стиль управления, навык коммуникации и умение мотивировать исполнителей.

Лидеры определяют стратегические цели, интегрируют системы, обеспечивают безопасность данных, внедряют инновации и развивают команду специалистов.

Лидерство и мотивация

В ИТ нет уникального, отличного от менеджмента в целом подхода.

Стили лидерства определяются и могут меняться в зависимости от команды, проекта или самого лидера. Гибкость лидера всегда помогает ему понять, какой стиль будет наиболее эффективен в конкретном случае или на конкретном этапе проекта.

• Авторитарный стиль — лидер принимает решения самостоятельно, диктует задачи и инструкции подчиненным, ограничивает свободу выражения и инициативу членов группы. Эффективен в ситуациях, требующих быстрого и однозначного принятия решений, при горящих сроках и проблемных проектах. Также должен применять в командах, где есть новички как по компетенциям, так и по сроку работы.
• Демократический стиль — лидер признает и ценит мнения и вклад каждого члена группы, обеспечивает открытую коммуникацию, участие в принятии решений и развитие инициативы. Способствует развитию креативности, творчества и высокой производительности группы. Подходит для компетентных и слаженных команд, когда участники неоднократно совместно разрабатывали проекты.
• Трансформационный стиль — лидер стремится вдохновить и мотивировать свою группу, выходя за рамки обычных целей и ожиданий, создает вдохновляющее видение, поддерживает рост и развитие участников группы. Основан на сильной коммуникации, обмене идеями и развитии личностного потенциала каждого участника группы. Применим для гибридных по компетенциям командам.

Если бы в IT был самый эффективный стиль управления, все бы использовали только его. Каждый проект требует разного подхода. Кроме того, разные стадии одного проекта тоже требуют гибкости. Когда все только начинается, подойдет трансформационный стиль, который мотивирует и вдохновляет. В процессе работы может быть и демократичный стиль, а на этапе завершения поможет авторитарный подход.

Независимо от стиля лидерства, любой участник команды будет работать лучше, если достаточно мотивирован и осознает свои «выгоды», помимо оплаты труда.

Методы мотивации включают признание, поощрение и карьерный рост.

• Признание — это официальное или неофициальное подтверждение заслуг, достоинств и статуса сотрудника. Оно может выражаться в наградах, грамотах, дипломах, сертификатах, званиях, знаках отличия и других формах признания.
• Поощрение — это предоставление сотрудникам дополнительных благ или привилегий за достижение определенных результатов или выполнение задач. Это могут быть бонусы, подарки, гибкий график работы или другие формы материального или нематериального вознаграждения.
• Карьерный рост — это возможность сотрудника продвигаться по служебной лестнице, получать более высокие должности, больше полномочий, ответственности и влияния. Это стимулирует сотрудников к саморазвитию, достижению новых результатов и повышению своей компетентности.

Мотивация — тонкая материя, на которую влияет и психоэмоциональный портрет участника команды, его компетенции по отношению к конкретной задаче. В том числе по этой причине в ИТ проводят ревью. Мероприятия, где обсуждаются промежуточные итоги (ревью спринта) или результаты проекта. Такие встречи не только помогают проработать ошибки, подсветить слабые стороны; но и поощрить за результаты, признать сильные стороны. А иногда и «спустить пар», что также влияет на мотивацию. Потому наши команды — это в первую очередь люди.

Любая мотивация работает. Главное — найти подход к конкретному сотруднику. Самая правильная мотивация — своевременная обратная связь, похвала, подведение итогов и заострение внимания на проблемах. Если бы мы мотивировали сотрудников только зарплатой — цены на рынке IT были бы неподъемными как для работодателей, так и для заказчиков. Но если человек недоволен своей зарплатой, то любая, даже самая сильная мотивация не работает.

Методы мотивации — это очень индивидуальная вещь: то, что важно одному сотруднику, может быть совершенно неважно другому. И чтобы это понимать, нужно хорошо анализировать участников команды и выстраивать с ними прочные отношения. Здесь на помощь приходит качество коммуникаций.

Коммуникация и обратная связь

Эффективные каналы коммуникации включают регулярные встречи, чаты и электронную почту. Эти инструменты позволяют сотрудникам обмениваться информацией, идеями и решениями, улучшать сотрудничество и координацию действий, а также поддерживать командный дух и благоприятную рабочую среду.

Регулярные встречи:

• способствуют повышению эффективности работы;
• укрепляют командный дух;
• развивают лидерские навыки;
• создают благоприятную рабочую среду.

Чаты:

• позволяют быстро обмениваться информацией и сообщениями;
• поддерживают непрерывную коммуникацию между участниками команды;
• способствуют оперативному решению возникающих вопросов и проблем.

Электронная почта:

• удобна для отправки сообщений, документов и уведомлений группе лиц или всем сотрудникам компании;
• позволяет легко добраться до нужной информации и оставаться в курсе текущих событий по проекту.

Помимо налаженной коммуникации, постоянном взаимодействии, члены команды должны уметь давать друг другу и лидеру обратную связь и отзывы.

Обратная связь и регулярные отзывы имеют большое значение для развития команды, поскольку они:

• помогают определить области для улучшения и развития профессиональных компетенций сотрудников;
• способствуют личному и профессиональному росту каждого члена команды;
• обеспечивают основу для составления индивидуальных программ обучения, учитывающих особенности и потребности каждого сотрудника;
• позволяют руководителям выявлять таланты и дефициты сотрудников, что помогает оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность работы;
• создают атмосферу доверия и сотрудничества внутри коллектива, что способствует слаженной работе и достижению общих целей.

Но даже при самой идеально выстроенной коммуникации в команде — нельзя избежать конфликтов.

Управление конфликтами

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на участников IT-команды с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений, которые были определены на этапе формирования.

Для урегулирования конфликтов есть универсальный подход — признание и решение.

Признание и решение конфликтов включает следующие шаги:

• признание конфликтной ситуации: осознание наличия конфликта и его природы;
• дискуссия и обсуждение: открытое и честное выражение своих чувств и точки зрения, выслушивание другой стороны;
• определение причин разногласия: выявление корней конфликта (ценности, интересы, недопонимание);
• разработка вариантов разрешения конфликта: компромисс, поиск альтернативных решений или принятие невозможности разрешения;
• выбор согласованного решения и воплощение его в реальность: действие согласно выбранному решению.

Чтобы этот подход работал, руководитель IT-команды должен: иметь влияние на ее участников, уметь вести переговоры, обладать навыками фасилитатора.

Если мы называем конфликтом несостывку видения технической реализации проекта — это круто. Можно найти очень интересные решения. Это творческий подход. Если же конфликты возникают на почве недопонимания — это уже проблема в управлении проектом.

Для успешных переговоров внутри IT-команды важно владеть базовыми техниками, пришедшими к нам из продаж.

Техники медиации и переговоров включают:

• активное слушание — способность медиатора внимательно слушать позиции обеих сторон и проявлять доброжелательный интерес к каждому участнику;
• «Я-сообщение» — медиатор выражает свои чувства и потребности, используя «я-утверждения», что помогает сохранить объективность и избежать обвинений;
• техника задавания вопросов — медиатор задает открытые вопросы, стимулирующие участников к обсуждению и поиску решений;
• эхо-техника — медиатор повторяет ключевые моменты разговора, чтобы убедиться в правильном понимании и подтвердить свою позицию.

Методы и инструменты управления

Методы и инструменты управления — это грамотное планирование процесса разработки, управление ресурсами команды, модели коммуникации и набор метрик.

Это правильная координация сотрудников и процессов для решения бизнес-задач. Это система, объединяющая цели, методы и инструменты воздействия на участников.

Методы

Agile — это гибкий подход к управлению проектами, основанный на четырех основных принципах:

• люди и отношения важнее процессов и инструментов;
• основой разработки продукта является коммуникация между клиентом и командой;
• работающая программа важнее составления документации;
• сотрудничество с клиентом важнее согласования условий договора.

Преимущества гибкого подхода — это быстрая реакция на изменения, адаптивное управление бюджетом и отсутствие бюрократии.

Scrum — это методология внутри Agile к разработке продуктов в постоянно изменяющихся условиях. Она основана на трех ключевых принципах: прозрачность, гибкость и развитие.

Scrum использует короткие итерации (спринты) для разработки продукта и предполагает активное вовлечение заказчика на всех этапах процесса.

Внедрение Scrum в IT-команду включает составление списка с задачами, распределение их по приоритетам, определение продолжительности спринтов, формирование постоянной команды и ежедневный контроль сроков выполнения задач.

Канбан — это методология управления проектами. Она основана на визуализации рабочего процесса и разделении задач на этапы. Все задачи представлены на доске или в программе, где они видны всем участникам проекта. Это помогает отслеживать прогресс и видеть, какие задачи находятся в процессе выполнения, а какие уже завершены.

На каждом этапе может находиться только конкретное количество задач, чтобы избежать выгорания исполнителей и обеспечить равномерное распределение нагрузки. Участники проекта анализируют рабочий процесс и ищут способы его оптимизации, чтобы повысить эффективность и сократить время выполнения задач. Сотрудники самостоятельно определяют приоритеты задач и распределяют их между собой, исходя из своих навыков и способностей.

Waterfall (Водопад) — каскадная модель управления с четкими правилами, также известная как цикл разработки программного обеспечения (ЦРПО), представляет собой линейный процесс, в котором работа ниспадает каскадом (как водопад) и организована в последовательном порядке.

При использовании этого подхода все рабочие задачи связываются друг с другом. Чтобы начать работу над задачей, должна быть выполнена предшествующая ей задача. Благодаря этому работа идет по плану, а также обеспечивается четкий обмен информацией в течение всего процесса. Методология хорошо подходит для работы над крупными проектами с множеством заинтересованных сторон.

PRINCE2 — это методология управления проектами, разработанная правительством Великобритании для реализации проектов. Она основана на каскадной модели и состоит из семи основных принципов: начало проекта, управление проектом, инициирование проекта, контроль над проектом, управление передачей продукта, управление границами этапов и закрытие проекта. Эта методология нацелена на определение ролей и поддержание процесса управления.

PRINCE2 можно использовать для повышения эффективности отдельных задач и контроля различных этапов. Подходит для масштабных корпоративных проектов.

Scrumban — это методология, истоки которой берут свое начало в методах Scrum и Канбан. Кто-то считает ее гибридом этих двух подходов, сочетающим в себе лучшие черты обеих систем.

В Scrumban используется такой же цикл со спринтами, как в Scrum, но при этом в план можно вносить отдельные задачи, как в Канбан. Это позволяет выполнять наиболее важную работу, не усложняя при этом планы проектов. В Scrumban также используются встречи по методологии Scrum для улучшения совместной работы и определения приоритетов целей.

Каждый из подходы хорошо работают на определенных проектах. Например, мы не можем использовать Scrum при работе с государственными тендерами. Тут совершенно другой подход: фиксация от даты релиза до распорядка созвонов. Кроме того, иногда все эти подходы становятся попыткой снять ответственность с менеджера проекта, который не умеет расставлять приоритеты и управлять временем команды, и работающий подход превращается в переставление карточек на доске.

Инструменты

Команды в IT сами придумывают технологии для придумывания новых технологий. Например, Trello и Asana — это популярные системы для управления проектами и командами.

Trello — это визуальный инструмент с досками, списками и карточками для организации задач, а Asana предлагает более широкий функционал для управления проектами, включая диаграммы Ганта, отслеживание сроков и интеграцию с другими сервисами.

Инструменты для управления проектами, такие как Trello, Asana и другие, помогают планировать и контролировать выполнение задач. Они предоставляют возможность создавать списки задач, устанавливать сроки, распределять задачи и назначать ответственных за их выполнение.

Некоторые инструменты также предлагают готовые шаблоны, игровые процессы для мотивации пользователей и интеграцию с другими сервисами.

У нас разные инструменты для каждой задачи, зависит от того, чем мы управляем на проекте. Финансы и затраты — 1С, эффективность команды — ПланФикс, продажи и допродажи — Битрикс24. Брать несколько инструментов для работы — это обычная история. Некоторые IT-компании разрабатывают свои системы, например, мы доработали 1С и создали свою HRM.

Технологические инструменты

Технологические инструменты используются для автоматизации процессов, повышения эффективности работы, улучшения коммуникации между сотрудниками и обеспечения безопасности данных.

Например, популярнейшие инструменты для контроля версий — это Git, GitHub, они отслеживают изменения в коде, помогают работать нескольким командам на проекте.

Инструменты для совместной работы — это Slack, Microsoft Teams и другие платформы для обмена сообщениями и совместной работы в режиме реального времени.

Развитие и обучение команды

Обучать и развивать IT-команды важно и нужно, потому что это помогает: повышать квалификацию сотрудников, улучшать навыки решения проблем и принятия решений.

Качественное обучение всегда прокачивает коммуникативные способности и умение взаимодействовать.

В целом обучение IT-команды — это верный путь повысить мотивацию и лояльность участников. И опять-таки IT-команде нужно не терять свои позиции и всегда идти вперед других сфер бизнеса, а значит, постоянно узнавать новое.

Обучение команды может быть как методическое, через дополнительные семинары и курсы, так и на рабочем месте. Ведь специалисты не сразу становятся senior, они растут на проектах благодаря новым задачам и наставникам.

Профессиональное развитие

Обучение и сертификация сотрудников важны для повышения их квалификации, освоения новых навыков и соответствия требованиям рынка.

Сертификация сотрудников — это оценка компетентности, уровня знаний и трудовых функций работников. Она проводится для подтверждения соответствия сотрудников современным требованиям работодателей и нормативным документам, а также профессиональным стандартам.

Но кроме стандартизированных способов получения знаний, есть и альтернативные варианты, завязанные на личном отношении и уважении.

Наставничество в ИТ — это процесс, в рамках которого опытный ментор помогает менее опытному коллеге развиваться и осваивать новые навыки. Этот процесс полезен как начинающим специалистам, так и опытным профессионалам. Наставничество позволяет опытным коллегам передавать знания и опыт молодым, помогать им адаптироваться в компании и вливаться в коллектив.

И есть еще более глубокий уровень проработки скиллов — коучинг. Коучинг направлен на индивидуальное развитие сотрудников, выявление их сильных сторон и помощь в достижении личных и профессиональных целей. Он отличается от наставничества тем, что нацелен на достижение конкретного результата, а не на общее развитие сотрудника.

В любом случае, чтобы команда училась, в компании должна быть культура обучения.

Создание культуры обучения

Последние отчеты о трендах в сфере внутреннего обучения показывают, что один из лучших инструментов борьбы с кризисами в бизнесе — создание корпоративной культуры обучения.

Культура обучения — это комплекс ценностей и инструментов развития сотрудников.

Поддержка инноваций и экспериментов — это возможность дать высказаться с предложениями об улучшении процессов внутри команды каждому сотруднику. При этом компании часто мотивируют сотрудников различными видами поощрения.

Каждый хочет быть услышанным, и задача руководителя — дать возможность человеку сказать свое слово.

Если в команде комфортная атмосфера, то внедрить практики обмена знаниями не составит труда. Это могут быть личные беседы между сотрудниками, проведение обучающих мероприятий, таких как семинары, тренинги, митапы и мастер-классы, а также использование информационных технологий для обмена опытом через корпоративную базу знаний.

Наша компания разбита на центры компетенций, у каждого центра есть свой лидер, который отвечает за обучение своих сотрудников. Лидер организовывает различные мероприятия, которые помогают команде получать новые знания и изучать новые технологии.

Оценка эффективности и успеха

Оценка эффективности и успеха в IT-командах достаточно быстро (но не в режиме героизма, без надрыва и переработок) позволяет поставлять продукт заказчику. Измерять эффективность необходимо не на уровне субъективных ощущений, а в цифрах и по заранее определенным метрикам.

Метрики и KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это заранее зафиксированные метрики, которые оценивают команду проекта. Они помогают понять, насколько хорошо сотрудники выполняют свои задачи и достигают поставленных целей. KPI могут быть разными.

Зная свои ключевые KPI, команда может гибко реагировать на отклонения от намеченного результата.

Оценка производительности команды

Оценка производительности команды нужна для выявления сильных и слабых сторон, а также для принятия обоснованных решений по улучшению работы и достижению лучших результатов. Существуют разные методы оценки производительности.

Например, 360-градусная обратная связь — сотрудник получает анонимные отзывы о своей работе от делового окружения: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров. Этот метод позволяет всесторонне оценить работу сотрудника и его профессиональные компетенции, а также лидерские качества, уровень «мягких навыков» и другие важные показатели.

Есть еще метод регулярного ревью — это процесс обсуждения и анализа работы сотрудника с руководителем или коллегами на регулярной основе. Ревью помогают сотруднику улучшить свою работу, а руководителю — контролировать прогресс и давать обратную связь.

Внедрение системы поощрений за достижения

Внедрение системы поощрений за достижения — это комплекс мер, которые направлены на повышение лояльности и мотивации персонала.

Как правило, система состоит из бонусов, размер которых варьируется в зависимости от достижений, квалификации и многих других параметров.

В систему закладывают показатели, при достижении которых выплачивается процент к окладу или конкретная надбавка.

Традиционно в качестве критериев выступает:

• выполнение или перевыполнение плана;
• отсутствие брака, негативных отзывов клиентов;
• исправное исполнение обязанностей;
• снижение затрат компании;
• отсутствие дисциплинарных взысканий.

Подведение итогов по стратегиям и методам менеджмента в IT-командах

Можно создать лучший продукт, развить крупную компанию и оптимизировать бизнес-процессы, но этого недостаточно. Без понимания сотрудниками ценности продукта, а также без ощущения признания их труда, все усилия будут напрасны.

IT-команды должны уметь адаптироваться к любым изменениям, не только в бизнесе, но и в любом другом контексте. Немалую роль здесь играет грамотное управление.

Руководитель создает комфортную атмосферу для обсуждений и прививает культуру принятия решений в команде. В итоге команда отвечает за продукт, и лидеру приходится проявлять человеческие качества, а не только профессиональные. Также в арсенале руководителя всегда должны быть проверенные стратегии и инструменты.

Разнообразие IT-стратегий и практик позволяет отслеживать различные аспекты проектов, контролировать выполнение, планировать и прогнозировать результаты, а также улучшать качество предоставляемых услуг и продуктов. И все они доказали свою эффективность не только в IT.

Будущие тенденции в управлении IT-командами

Будущие тенденции в управлении IT-командами включают автоматизацию, использование передового программного обеспечения для управления ресурсами и проектами, гибридные рабочие места, спрос на лидеров с эмоциональным интеллектом, усиление внимания к анализу данных, облачный подход и растущее внимание к теме Well-being.

Критерии эффективного менеджмента IT-команд:

• умение формировать команды разного типа: выбор специалистов с техническими знаниями, умение наделять участников необходимыми полномочиями, поддержка высокой мотивации и страсти к обучению;
• открытая конструктивная коммуникация: установление четких процессов коммуникации, дейли ревью, регулярные отчеты и чаты;
• лидерство: наличие хорошего лидера, знакомого с процессами разработки и управления проектами, обладающего навыками коммуникации и мотивации;
• оценка производительности: определение критериев оценки производительности, таких как качество кода, сроки выполнения задач и вовлеченность в проект;
• обучение и развитие команды: проведение регулярного обучения, тренировок и обмена опытом для улучшения навыков и знаний;
• разрешение конфликтов: управление конфликтами внутри команды, следование эффективным стратегиям и практикам для их разрешения;
• обратная связь и корректировка: предоставление сотрудникам обратной связи о производительности, предложение корректирующих мер для улучшения работы;
• знание и умение пользоваться популярными методиками и техническими инструментами для управления IT-командой.

Внедрение описанных стратегий и практик подходит не только для улучшения управления IT-командами, но будет полезно любому бизнесу, где присутствует проектная работа. Можно позаимствовать у нас грамотное ресурсное управление, работу с командой, а также операционный и финансовый учет в рамках проектов.

И важно не забывать о принципах эффективной работы, работающих в любом бизнесе: уважение, доверие, общие цели и гибкость.