Если процент повторных заказов в компании низкий: рекомендации по поиску ошибок и их исправлению

Скажите, коллега, много ли вы знаете случаев, когда диагностировав проблему отсутствия повторных заказов, руководство компании пытается докопаться до первопричин этой проблемы? Что бывает чаще – попытки понять причины отсутствия повторных заказов или поручения маркетологам типа «придумайте что-нибудь, чтобы исправить ситуацию»? По своему опыту могу сказать, что «заплаточный метод», при котором предпринимаются попытки исправить ситуацию, не докопавшись до сути, встречаются намного чаще.

Можно придумать много методов для исправления ситуации. И можно использовать много методик и рекомендаций, как отечественной разработки, так и из-за рубежа. Но если мы это сделаем, то получим еще один набор заплаток из разряда «если так, делай то… если вот так, делай это…». Но что будет, когда «если так…» закончатся? Разумеется, коллега, я не оспариваю тот факт, что решить проблему отсутствия повторных заказом методом перебора вариантов (правильнее его называть Метод Проб и Ошибок – МПиО), возможно. Многие задачи уже были решены именно так. Вопрос лишь в том, какая по счету попытка окажется правильным решением. Давайте посчитаем время, которое потребуется, чтобы сделать десятки попыток. Давайте оценим объем ресурсов, которые необходимо безвозвратно отдать при работе над попытками, которые окажутся бесплодными. Надо отдать дань и такой разновидности МПиО как МШ - Мозговому Штурму (автор Алекс Осборн), который также нередко применяется для генерации идеи в погоне за ответом на классический вопрос «Что делать?». Сложность при применении МШ заключается в том, что количество идей велико, но нет алгоритма выбора лучшей идеи. Мы опять сталкиваемся с необходимостью перебора идей, пусть даже и в ограниченном количестве. А это, в свою очередь, снова приводит к затратам времени и ресурсов… Эту тему можно продолжать бесконечно. История богата различными усовершенствованиями и модификациями МПиО и МШ. Но наша цель не в этом.

Прежде чем переходить к рекомендациям, предлагаю вам, уважаемый коллега, трансформировать проблему в задачу и четко сформулировать последнюю. Это очень важный этап работы. Он определяет ту цель, к которой мы будем планомерно приближаться.

Итак, наша проблема – клиент, совершив первую покупку, в дальнейшем не покупает. Переведем ее в задачу – необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на привлечение и удержание клиентов. Пока задача сформулирована в самом общем виде – нам нужно нечто, что поможет нам избавиться от проблемы. Конкретика появится позже, когда мы будем разбирать задачу аналитическими методами. Например, используя Причинно-Следственный Анализ (ПСА) или Системный Оператор (СО).

Все мы живем во времени. Полагаю, что спорить с этим утверждением, коллега, вы не станете. Так давайте будем рассматривать ситуацию во времени с использованием СО (рисунок 1.).

Давайте проанализируем поведение клиента, действия компании и взаимосвязь между ними во времени. Поскольку движущей силой бизнеса компании является клиент, который платит компании деньги за товары и услуги, то основное внимание будет сосредоточено именно на нем – на клиенте. Клиента мы будем называть, в данном случае, системой. Потребности клиента, его желания, возможности… вообще все, что подчинено клиенту мы назовем подсистемой. К надсистеме мы отнесем ту часть внешнего мира клиента, которая касается непосредственно компании продавца.

Оценим по срезу времени – настоящее. Клиент пришел в компанию, чтобы что-то приобрести. Сам факт визита говорит о том, что клиент видит возможность удовлетворения своих потребностей через предложения компании. Однако утверждать со 100% уверенностью, что предложение компании подойдет клиенту, пока рано. Вполне вероятно, что клиент оценивает несколько компаний, выбирая для себя лучшую из них. Возникает вопрос – как понять, по каким критериям клиент оценивает компанию и делает выбор «надо купить здесь»?

Сместимся в прошлое и оценим по срезу времени – прошлое. Как вы думаете, в прошлом у клиента были потребности? Вряд ли я ошибусь, если скажу – разумеется, были. И клиент их «закрывал» с чьей-то помощью. Почему же сейчас клиент пришел в компанию? Что изменилось? Предыдущая компания не может «закрыть» потребность? Может быть цены у предыдущего продавца стали неприемлемы? Какие изменения в подсистеме привели клиента в компанию? С ходу на эти вопросы не ответить.

Теперь заглянем в будущее и оценим по срезу времени – будущее. Может ли компания сказать наперед «нашему клиенту потребуется вот что…»? Может, но это будет утверждение, основанное на предположениях. Насколько точными окажутся прогнозы, покажет время. Давайте подумаем, что же необходимо предпринять, чтобы клиент, у которого в будущем возникла потребность, вернулся в компанию повторно?

Зачем мы рассматриваем такой параметр как время? Оценка принятия клиентом решений во времени – это возможность понять карту мира в голове клиента, понять, как клиент принимает решения о покупке и по каким критериям выбирает компанию, в которой он эту покупку совершит.

Если задать вопрос представителям компании «Почему клиенты купили у вас?», они, разумеется, назовут критерии, которые, по их мнению, значимы для клиента. Например, можно будет услышать такие ответы: «По соотношению цена/качество мы лучше наших конкурентов» или «У нас шире ассортиментный перечень, чем у конкурентов, поэтому клиенты идут к нам». Но если задать этот вопрос клиентам, а потом сравнить мнение представителей компании и мнение клиентов, то разница может оказаться огромной. Например, клиенты могут сказать: «Нам нравится, как расположен склад компании, всегда можно запарковать машину любого тоннажа под погрузку на время оформления документов. И не опасаться, что машину арестуют». В моей практике такое не раз было. Описанная мной ситуация – не случайность. Это типичная системная ошибка для многих компаний, природа которой – опора на предположения.

Теперь давайте посмотрим на все вышеописанное с точки зрения формирования системы, которая позволит увеличить процент повторных заказов.

Итак, есть прошлое, в котором клиент удовлетворял свои потребности и есть настоящее, когда клиент пришел в компанию. Есть также будущее, в котором у клиента будут возникать потребности, которые он будет удовлетворять. Общее в удовлетворении потребностей клиента во все времена – это критерии, которые лежат в основе принятия осознанного решения. Например, если клиент принимает решение о приобретении нового автомобиля, то критериями оценки компании продавца могут быть анализ отзывов клиентов о работе компании, время работы компании продавца на авторынке и набор сервисных услуг. Если потенциальный клиент, изучая отзывы других клиентов о работе компании продавца, увидит много отрицательных оценок, то его субъективное мнение о покупке именно у этой компании будет отрицательным, и он поищет другую компанию продавца. Коллега, перед нами встает новая задача – определить критерии принятия решения! Как это сделать? Очень просто!!! Надо спросить клиента, задать ему вопрос.

Если клиент пришел впервые, то можно спросить «А что послужило причиной того, что вы пришли к нам?». Ответ на этот вопрос даст понимание критериев оценки для конкретного клиента. Множество ответов разных клиентов даст понимание наиболее важных критериев.

Решение задачи на удержание клиентов, на стимулирование их дальнейших покупок можно начать с вопросов «Что вам понравилось у нас? Что вы порекомендовали бы улучшить в нашей работе, чтобы вам было удобнее делать покупки?». Ответ на эти вопросы даст понимание направленных на клиента активностей, которые для него приятны. Множество ответов разных клиентов даст понимание векторов развития бизнеса для повышения клиентоориентированности.

Для решения этой задачи можно использовать ресурс любой современной компании – маркетинг. Маркетологи ответят на вопрос «Как выстроить коммуникацию с клиентом?». В каждом бизнесе есть свои особенности, и давать готовые рекомендации для конкретной компании, не зная ее бизнес-процессов, я не могу – велик риск ошибки. А вводить вас в заблуждение, коллега, в мои планы не входит.

Еще один инструмент, который можно применить для решения задачи по удержанию клиента – ПСА. Он является аналитическим и, в нашем с вами случае, может быть применим, если мы хотим сузить зону поиска важных для клиента критериев принятия решения. Этот инструмент удобен для создания опросных листов и анкет, в которых клиенту надо лишь поставить галки. Пример применения ПСА на рисунке 2.

Нам дана задача – обеспечить повторные обращения покупателей. ПСА позволяет решать задачу от обратного. Имеем следствие «Клиент не возвращается за второй покупкой?», для которого строим логическую цепь по вопросу «Почему?».

«Почему клиент не возвращается за второй покупкой?». Анализируем причины:

На следующем этапе работы с ПСА продолжаем углубляться в проблемы, которые могут быть у клиента, и задаем вопросы для каждого из предыдущих вариантов «Почему клиента не устраивает товар?». Анализируем причины:

Выстраивая с помощью ПСА такое «дерево» можно увидеть многое. Например, уязвимости компании продавца – цену на товар, которую надо регулярно сравнивать с ценой конкурентов, или ассортимент товара, который необходимо поддерживать. Также можно оценить «кубики дерева» с точки зрения формулирования вопросов для клиента. Например, «кубик» «Долго оформляют покупку» можно трансформировать в вопрос «Как вы оцениваете скорость обслуживания?». Собирая статистику ответов на такой вопрос, компания продавец сможет понять, требуется ли увеличение скорости обслуживания или тут все в порядке. Таким образом, можно сузить зону поиска критериев, значимых для клиента и определить список мероприятий, которые компании продавцу необходимо выполнить самостоятельно.