Скопировать ссылку
Быть заинтересованным
В первую очередь руководителю необходимо налаживать базовые процессы в команде. Если они отрегулированы и не отвлекают сотрудника от работы, можно совершенствовать бизнес и дальше. Когда человек вовлечен, понимает, что его ценят в компании, какие у него зоны развития и как с ними работать, его мотивация будет высокой.
Задача руководителя — дать возможность. Если в штате компании даже 200 сотрудников на одинаковых должностях (например, менеджеры по продажам, бухгалтеры, сотрудники call-центра) — это абсолютно разные люди со своими потребностями, пожеланиями и ожиданиями от работы. Для удержания каждого специалиста важно позаботиться о его персональных интересах.
С этой точки зрения разным сотрудникам подходят разные способы. Одним нужна бизнес-игра, другим важно попробовать себя в новой роли (наставника для новичков, руководителя среднего уровня), третьим необходим индивидуальный график или работа на удаленке. Есть и базовые для многих работников вещи, например, ДМС. Но главное — в компании должна быть культура развития персонала и заботы о сотрудниках, и именно руководитель, словно жонглер, выбирает те или иные методы работы с каждым сотрудником и коллективом в целом, чтобы добиться максимального результата.
Конечно, возможности каждой компании очень разные. Где-то они ограничены бюджетом, где-то — локацией или временем, но важно найти точки опоры, чтобы формировать корпоративную культуру и давать возможность сотрудникам находить для себя какие-то приятные бонусы. Заинтересованность руководителя передается сотрудникам, они чувствуют готовность босса помогать и улучшать, и дают в ответ качественную работу и лояльность компании.
Быть честным
Честность — базовое качество для грамотного управленца, о котором многие забывают. Важно помнить, что сотрудник далеко не глуп, и если не получает никакого внимания и оценки своей работы, то может почувствовать себя обманутым.
Для таких случаев, например, у нас выработана система годовой оценки и обратной связи. В конце года в каждом подразделении организуется круглый стол с его руководителем и коллегами-руководителями смежных подразделений. По итогам утверждаются годовые оценки, на основании чего формируется план развития каждого сотрудника — рекомендации (двигаться вверх, вбок или остаться на месте) и дальнейший вектор (что ему нужно сделать для самосовершенствования, какие навыки прокачать, чему поучиться). Человек не чувствует себя брошенным и обманутым — у него есть инструменты помощи, в том числе, со стороны руководителя.
Но самое важное в этом процессе — обратная связь. Когда на круглом столе решение принято и утверждено, руководитель встречается с каждым работником и дает ему обратную связь по итогам работы за год. Он подводит итоги, озвучивает оценку и сообщает о принятом кадровом решении, плюс запрашивает обратную связь от сотрудника — как он сам оценивает свою работу. Получается, что руководитель определяет фокусы: где сотрудник находится сейчас, что нужно делать и какие у него перспективы. Таким образом, взаимная честность создает атмосферу доверия, влияющую на рабочие процессы.
Быть наставляющим
Наставничество — универсальный инструмент мотивации для сотрудников разного уровня. Мы им пользуемся достаточно широко. Когда в компанию приходит новый сотрудник — «зеленый», ничего не знающий, — ему выделяется опытный человек, который обучает всем процессам и тонкостям, делает из него готового специалиста. Для молодого сотрудника это некая профессиональная опора. Благодаря грамотному и вовлеченному наставничеству он профессионально растет и вырастает в профессионала.
Этот инструмент работает и в обратную сторону — для самих наставников. С одной стороны, это мотивация и признание экспертного уровня, с другой стороны — прокачка управленческих компетенций. Тебе дают подчиненного — пусть на время, но ты управляешь человеком, ставишь ему задачи, контролируешь результат, делишься профессиональной экспертизой. Тот случай, когда выигрыш обоюдный — и для новых сотрудников, и для опытных руководителей.
Быть обучаемым
Постоянное совершенствование навыков — обязанность любого уважающего себя руководителя. Важно не забывать, что в любой момент можно потерять компетенции и влияние в коллективе.
Существуют разные формы и инструменты обучения. Например, в Гринатоме в 2022 году была запущена «Школа адекватного руководителя», интенсив из 4–6 недель для сотрудников нашей компании на руководящих должностях. Это очные встречи один раз в неделю, онлайн-обучение один или два раза в неделю и домашнее задание. Важно, что если человек пропускает очное обучение либо не выполняет домашнее задание в срок, он исключается из этой школы. Уже прошел первый поток для начинающих руководителей — начальников небольших отделов или руководителей групп. Сейчас запускается второй поток для начальников с опытом — руководителей подразделений и крупных отделов. Это очень хороший инструмент, он действительно дает много компетенций и знаний.
Есть и классические тренинги — например, очный двухдневный тренинг по управленческим компетенциям, подобный мы недавно провели для команды в Красноярске. Очное обучение — важный элемент вовлечения сотрудников, потому что общаться вживую приятнее, чем сидеть за компьютерами.
Для успешного руководителя важно сочетание hard skills и soft skills. Необходимо постоянно расширять горизонт в плане софт-навыков. Например, в «Школе адекватного руководителя» акцент делается на управленческие навыки. С одной стороны, напрямую на результаты бизнеса это не влияет, но, чтобы «оркестр играл слаженно», нужны не только хорошие профильные эксперты и специалисты, а и управленческий состав.
Руководители сейчас — ключевое звено нематериальной мотивации, их профессионализм играет огромную роль. Финансы финансами, но именно от управленца зависит, в каком коллективе ты работаешь и какое качество постановки задач и контроля видишь в работе. Поэтому необходимо вкладываться в управленческий состав, чтобы создать идеально работающий механизм.
Быть рядом
Я начала с того, что к каждому сотруднику нужен свой подход. Это не только про профессиональную сферу, но и про человеческую. Считаю, что хороший руководитель должен знать о сотрудниках гораздо больше, чем имя и должность — хобби, предпочтения, взгляды, жизнь вне работы. Все это, словно кусочки смальты, помогают сложить мозаику продуктивного взаимодействия, когда рабочие процессы дополнены оттенками человеческого отношения и участия. Это очень ценно, ведь на работе мы проводим половину сознательной жизни и хочется успевать не только достигать больших целей, но и делать это с теплотой, напитываться лучшим и приходить в офис с удовольствием.
Уверена, что формула хорошего руководителя простая и сложная одновременно: Профессионал + Человек, где оба этих слагаемых с больших букв.
