Скопировать ссылку
На какие факторы нужно опираться при поиске нового сотрудника в штат компании? Статья подробно раскрывает механизмы эффективного подбора хороших работников, которые будут помогать развитию бизнеса, а не мешаться под ногами коллег.
- «Где взять нормального сотрудника?»;
- «Сейчас нормального найти практически невозможно»;
- «Хорошего сотрудника трудно найти»;
- «Только через 2-3 месяца можно понять, будет ли новенький нормально работать»;
- «Первый месяц они все стараются, а потом расслабляются»;
- «Чтобы нанять нормального, надо заплатить компании по подбору персонала»;
- «Вроде приходит нормальный, потом что-то происходит и его будто подменили»;
- «Если взять хорошего специалиста, то он такую зарплату запросит, что мы не потянем»;
- «Столько времени надо, чтобы найти того, кто действительно хочет работать!»
Эти и другие подобные высказывания нам приходится слышать от тех, перед кем стоит задача нанимать персонал в компанию. Мы это слышали и от специалистов по подбору персонала, и от руководителей, которые занимаются наймом сами, не имея в штате отдельного сотрудника на этом посту.
И в какой-то момент может сложиться впечатление, что нанимать сложно, дорого и что этот процесс занимает много полезного времени. Хотя область найма является такой же системной и технологичной, как и любой другой производственный процесс. Если подходить к вопросу найма с этой точки зрения, то можно взять подбор и оценку персонала под контроль и организовать его удобным для вас и компании образом.
В этом материале постараемся рассмотреть некоторые аспекты найма и поделимся своими наблюдениями и успешными действиями.
Итак, процесс подбора работника начинается задолго до собеседования или даже подачи объявления о вакансии. Мало кто задумывается, что для того, чтобы организовать найм, нужно подготовить компанию к новым людям: распределить работу таким образом, чтобы не создавалось впечатление, что новый сотрудник придёт на чьё-то место, а были поставлены такие задачи, чтобы все жаждали появления нового коллеги. Производительность персонала не должна вызывать у вас вопросов: каждый должен давать на своём посту высокие результаты. Тогда новый сотрудник, придя в такой коллектив, не сможет работать спустя рукава. Этого просто не потерпит никто из его коллег.
Чтобы нанять сотрудника, вам нужно чётко понимать, для каких обязанностей он вам нужен и каких результатов вы будете от него ожидать. Что вы сможете ему предоставить в качестве обмена? Обычно сотрудников интересует несколько составляющих, и, зная их, вы сможете подготовить варианты. Деньги, безусловно, важны, и хороший специалист ожидает достойной зарплаты, но он готов к тому, что оклад будет составлять небольшую часть, остальное могут составлять проценты за чётко оговорённые показатели. Их также интересуют выгоды, которые они могут получить, работая в вашей компании. Но при этом им не всё равно, в какой компании и на основе каких принципов она работает. Потому что они имеют свои собственные принципы и не поступятся своим кредо ради мимолётной выгоды. Мы сталкивались с такими кандидатами, которые отказывались от высокой позиции только из-за того, что им пришлось торговать алкоголем или сигаретами, а они были сторонниками здорового образа жизни.
Технология найма предполагает также оценку кандидатов на протяжении не только собеседования, но и во время периода его стажировки в вашей компании. На собеседовании вы можете проверить:
1. Будет новый сотрудник решать проблемы или создавать их вам;
Вы поставили ему задачу: обзвонить 20 клиентов и выслать 15 коммерческих предложений. Что вы получили в результате: объяснения, что до кого-то он не смог дозвониться или ответ, что выслано не 15, а 17 коммерческих предложений?
Вы поставите задачу продать продукции на 50 тыс. рублей, а в ответ услышите, что это сделать в первый день невозможно?
2. На каком уровне мотивации он будет находиться?
Он будет хотеть от вас только денег или будет думать о том, что сделать, чтобы улучшить работу компании? Будут ли его вдохновлять стратегические цели компании или единственный вопрос, который он будет вам задавать в любой ситуации: когда будет зарплата?
3. Какое количество задач будет решать этот сотрудник?
Вы сможете поставить ему 2-3 однотипные задачи или он будет способен взять на себя несколько задач с разным сроком готовности? Будет ли новый сотрудник решать их по мере необходимости или накопит кучу невыполненных дел, которые вам придётся разгребать в последнюю минуту?
4. Насколько легко вам будет говорить работнику о несделанной или недоделанной работе? Как он отреагирует на замечания о коррекции?
Если вы сделаете ему замечание, что произойдёт дальше: он сделает недовольное лицо и вы почувствуете себя виноватым, что обратили внимание на наличие ошибок в работе, или вы сможете легко вносить коррекции в работу новичка и он будет к ним прислушиваться и стараться изменить что-то в своей работе?
5. Насколько он будет настойчив в своей работе: остановится перед первым барьером или пойдёт до конца, пока не получит нужный ему результат?
Сколько раз он попробует справиться с делом? Остановится после 2-го звонка или будет пробовать с энтузиазмом, пока не получится?
6. Насколько точно он понимает ваши задачи и выполняет именно их, а не то, о чём подумал сам?
Вы поставили задачу и в итоге получаете совсем не то, о чём просили, потому что новый сотрудник «подумал, что вы это имели в виду»? Или вы получили ровно то, о чём просили, и даже в более лучшем варианте, чем рассчитывали?
Вы также можете проверить те показатели, которые необходимы непосредственно в вашей компании: профессиональные навыки (работа в 1С, если это бухгалтер, манеру вождения, если это водитель, и т.п.).
Все перечисленные выше показатели нужно проверять не один раз. Например, не только во время собеседования. Мы предлагаем пробовать вас и стажёров во время гостевого периода — небольшой стажировки в вашей компании, когда кандидат знакомится с вами, а вы с ним. По нашим опросам, нужно 2-3 дня, чтобы определить явно не «ваших» сотрудников. В это время и стоит несколько раз повторить данные тесты, чётко отслеживать показатели, и смотреть — происходят ли какие-то изменения после ваших коррекций. Именно для этого у вас и должно быть чёткое описание должности, чтобы не думать: стоит ли брать это человека? Изменится ли он? Вы даёте задание, проводите тест и смотрите на показатели. Никаких эмоций, никаких сомнений, — только чёткие задачи, конкретные показатели и ваше решение.
Именно такой подход к людям, а именно, как к рабочей силе, вызывает негативное отншоение к компаниям и бизнесу в целом.Не удивительно, что трудно найти "хороших" сотрудников. Плохих сотрудников нет. Люди разные, и единых подходов быть не может.
И если человек вписался в бизнес, будь любезен, возьми на себя ответственность за людей, за территооию, на которой осуществляешь деятельность, за внешнюю среду, на которую влияешь своей деятельностью, за качество выпускаемого продукта, услуги, которые обеспечивают конкурентность страны и уровень жизни людей.
Время неумолимо менняется, но не меняются наши убеждения и ценности.
Мир становиться другим, а подходы остаются прежними.
Капитализм уходит, а его принципы принимают за передовые технологии управления.
Достойная компания, это прежде всего ее достойные личности, а это сотрудники достоинство которых не умаляется. Тот, кто позволяет себе унижать человеческое достоинство человека, является заурядной личностью.
А еще очень важно благодарить и говорить СПАСИБО вашим сотрудникам за выполнения поставленных вами задач! Окупится сторицей...
Люди не меняются. Точнее, им самим нужна очень сильная самомотивация или стимул. Часто внешний. Как запрос на изменения себя.
Технологичность бизнеса может чуть скорректировать поведение части сотрудников, которые заняты на рутинных работах.
Но ни одна технологичность не заставит (и не поспособствует) человеку быть решительно-деловитым, болеющим за результат и т.п.
Поэтому новичков и надо внимательно тестировать. Это аксиома.
В советские времена поиском-подбором персонала занимался тот, кому этот персонал нужен был.
А в нынешние времена … ?
«Кулик кулика видит издалека».
Профессионалу нетрудно быстро определить уровень квалификации соискателя; оценить, сможет ли он выполнять работу, к которой его примеряют.
А непрофессионалу, пусть даже гордо именуемому HR-специалист?
А что касается других качеств – извините. Здесь помогало только «сарафанное радио» и интуиция (житейский опыт того, кто искал-подбирал себе персонал).
Но, конечно, от ошибок не застрахован никто. Поэтому, введен полезный период – «испытательный срок».