Гостеприимство с любовью, или Как увеличить прибыль ресторана на 150% даже в кризис

Лариса Гладышева

Эксперт в области общественного питания, собственник ресторанов и кофеен «Шоколатте»

Когда я задала себе этот вопрос, у меня уже действовало девять прибыльных предприятий в ресторанном бизнесе, но мне хотелось стать лучшей. На долгих двенадцать месяцев я отправилась в гастрономическое путешествие по России и европейским странам, чтобы узнать, какие заведения я выбираю? И самое главное: «Почему я выбираю именно эти кафе и рестораны, и почему мне хочется в них вернуться?»

Я прекрасно знала все меню, которые предлагают заведения: от салатов до напитков, и понимала, что различие моих симпатий далеко не в содержимом меню. Мне важно было увидеть и оценить критерии, по которым я, привередливый профессионал, выбираю место, где мне хочется заказывать еду, проводить время и приглашать туда своих друзей.

Результатом моего тура стала полная реорганизация концепции предприятий и работы всех направлений: от закупки оборудования, составления меню, подбора персонала, регламентации внутренних процессов — до изменения алгоритмов увеличения оборота, повышения доходности и разработки маркетинговой стратегии развития предприятия.

Оборот моих предприятий в среднем вырос на 60%, а прибыль на 150%.

Для того чтобы понять, как работает твой бизнес, нужно на время из него выйти, чтобы дать себе возможность видеть шире и глубже, не будучи погруженным в процессы. Посещая разные форматы и классы заведений общественного питания, каждый вечер я анализировала все то, что видела: от входа и человека, который меня встречал, до оформления меню и чистоты дверных ручек. Значение имело все, но главным, что всегда стояло на первом месте при повторном выборе заведения, было то, как меня встречали, обслуживали и провожали. Каким бы шикарным ни было меню, но если при этом нет искренней улыбки и участия у сотрудников, я подчеркиваю, искренней, а не выученной и обязательной, то у меня не возникало желания вернуться вновь. Чувство любви и заботы нельзя заменить ничем. Люди возвращаются не на еду, даже если она им очень нравится, они возвращаются на повтор своего счастья, удовольствия и радости, которые они проживают, находясь в том или ином ресторане, баре, кафе.

Персонал

Я начала изменения с персонала. Как коуч, я протестировала весь персонал, который у меня работает: от директоров до техперсонала. Мне нужны были сотрудники, которые помимо выполнения своих обязанностей любят работать с людьми. Оставить таких означало быть спокойной за качество своих услуг. Выбор сотрудника для своего заведения — это как выбор детского сада для своего ребенка: между тем, где нянечка хорошо зарабатывает и выполняет свои обязанности без любви к детям и тем, где нянечка любит детей. Нас не интересует уровень заработной платы нянечек, когда мы выбираем детский сад, но нам важно отношение персонала к детям.

Так и выбор заведения: гости приходят туда, где их любят. На сегодняшний день я точно знаю, что то предприятие, которое может дать счастье людям, будет самым успешным заведением. Гости, как и мы, приходят туда, где им действительно рады.

Для подбора сотрудников я составила список тех качеств, которые мне важны. Получилось всего пять пунктов:

• Доброта.
• Искренность.
• Желание работать с людьми, любовь к людям.
• Желание выполнять свою работу, потому что она нравится.
• Ответственность.

Я не включила профессионализм в этот список, потому что того, кто соответствует перечисленным пяти критериям, можно научить выполнять работу по принятым стандартам, но научить мега крутого профессионала доброте, искренности и любви к людям невозможно.

После тестирования перед нами встала непростая задача: чуть больше половины сотрудников предстояло заменить или перевести на те профессии в которых не требовалось контакта с гостем, потому что они не соответствовали требуемым критериям. Задача подобрать персонал с теми качествами, которые мне были важны, стояла не простая, но мы справились с ней за шесть месяцев. Главным, что помогло нам справиться, оказалась моя искренняя вера в правильность того, что я делаю и в то, какими я вижу свои заведения.

Важным подтверждением правильных изменений были отзывы, которые оставляли наши гости после посещения и ответ на вопрос: «Почему вы выбрали наше заведение?» Если раньше гости стандартно отвечали: «У вас вкусно, чисто, уютно», «разнообразное меню», то после смены коллектива основными ответами стали: «мне нравится, как у вас обслуживают», «душевные официанты», «добрый коллектив».

Мне было важно, чтобы в наш коллектив приходили те, кто выбирает свою профессию не по объему полученных за свой труд денег, а прежде всего потому, что они делают свое дело с любовью. Сейчас, когда мы побеждаем в конкурсах на лучшие заведения, я вижу, с каким трепетом и гордостью наши сотрудники говорят: «Я работаю в лучшем заведении», и делают все, что сохранить наш статус.

Следующим шагом, после определения приоритетных качеств сотрудников, их тестирования и подбора нового персонала, стала организация комфортных рабочих мест и изменение стандартов в работе.

Комфорт для персонала

Параллельно со сменой персонала мы стали обустраивать удобные рабочие места для своих работников. Каждому сотруднику мы обеспечили по три комплекта одежды, которую стирали и гладили на месте, гарантировав тем самым чистоту и опрятность каждого во время работы.

В самом сердце наших заведений, на кухне, мы изменили размещение оборудования так, что сократили до минимума перемещение поваров, кондитеров, пекарей, пиццеров, сушистов. Раньше, например, для приготовления салата цезарь требовалось восемь минут, из которых четыре уходило на перемещения по кухне. После переоборудования кухни и перестановки рабочих поверхностей время на приготовления этого же салата составило четыре минуты. Чтобы составить оптимальные схемы размещения оборудования и мебели на кухне, я лично наблюдала, как проходит процесс приготовления блюд — и оптимизировала лишние временные и ресурсные затраты.

Так, например, у повара горячего цеха в пользовании доски и подписанные контейнеры, ножи красного цвета, у повара холодного цеха — зеленые и желтые, у повара суши только черные и белые, мойщица посуды расставляет весь инвентарь на размеченные по цвету полки. В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца. Если оказывается, что нет в наличии какой-то единицы, мы открываем стандарт, где указан поставщик, его номер телефона, объемы и размеры продукции.

Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника оправдано и максимально соответствует выполняемым обязанностям. Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это.

Со временем мы разработали многоуровневую систему обучения для разных категорий персонала: от управленческого до производственного. Когда руководитель принимает решение улучшить качество сервиса своих заведений, важно работать со всем персоналом, и большая ошибка руководителей работать только с официантами. Нельзя учить только одних сотрудников и только им уделять внимание, нужно заниматься и работать со всеми.

Поднимая уровень квалификации, ответственности и вовлеченности сотрудников, поднимается и уровень качества услуг предприятия, и как неизбежное следствие — доверие клиентов, что подтверждается их приверженностью нашим заведениям.

Мне важно, чтобы сотрудники, приходя на работу, знали, что их любят, и видели, что проявление заботы о них заложено в каждом процессе.

Стандартизация процессов

К разработке новых стандартов в работе мы подошли творчески: каждую часть предприятия мы разрисовали в цвете и прописали цепочки реализации каждого процесса. Мы разработали максимально простые и понятные технологические и производственные карты процессов и разместили их непосредственно на рабочих местах. Каждый сотрудник знает что, когда и где необходимо делать, выполняя свои обязанности, и что делать в нестандартных ситуациях, когда нужно взять на себя выполнение дополнительных задач.

Последовательность составления стандартов и последующее обучение сотрудников определялись по объему товарооборота, который обеспечивали эти сотрудники. Мы начали составление процессов с официантов, бариста и барменов, то есть с тех, кто непосредственно продает наши услуги. Затем стандарты были разработаны для поваров, кондитеров, технического персонала. Весь процесс обучения новым стандартам занял у нас три месяца — и я увидела в цифрах результаты наших изменений.

Сегодня каждый сотрудник — от технички до директора — знает: мы лучшие, а если мы лучшие, то мы не можем делать плохо. Руководитель должен давать возможность своим сотрудникам быть лучше и заниматься ими постоянно, чтобы «быть лучшим» было их осознанным и желанным выбором.

Все изменения, которые мы провели в общей сложности за 6 месяцев, стали огромным рывком для предприятия. Изменилось главное: отношение персонала к своему делу, к каждому своему действию и уже как неизбежное следствие мы получили увеличение оборота каждого предприятия в среднем на 60%.

Есть только одна причина такого роста: у нас работают те, кто любит свое дело и людей, которые к нам приходят. Сотрудники, подписывая должностную инструкцию и стандарт предприятия, готовы его исполнять.

Клиенты не думают «куда пойти» — они выбирают чувством и идут туда, где их любят.