Скопировать ссылку
Иногда происходит так, что во вроде бы здоровой и крепкой компании начинает твориться что-то неправильное. Атмосфера сгущается, начинаются срывы производственных процессов, ранее адекватные сотрудники из адеквата выпадают... В общем, как организм заражается инфекцией, так и предприятие поражает болезнь, источником которой может быть отдельно взятый сотрудник или даже несколько.
Наша позиция в отношении борьбы с вирусными сотрудниками может показаться жесткой. Но основана она на многочисленных примерах из практики, которые, увы, оставляют мало вдохновения для лирики.
Жила-была компания, работала как все, чего-то достигала, чего-то нет, и вдруг что-то изменилось. Крепкая прежде компания стала нездоровой, причем на первый взгляд все как прежде. Эффективность продаж падает. Нервозность в коллективе растет. Увеличивается текучка персонала, все чаще происходят сбои в рабочих процессах.
Возможно, одна из причин кроется в «вирусных» сотрудниках.
Рассмотрим наиболее распространенные способы борьбы с ними.
1. Остаться равнодушным к причинам ситуации и закручивать гайки только ситуативно
Завалили план? Получите штрафы. Накосячили с поставкой? Лишить всех премии. Такой подход характерен для организаций старой школы, иерархических компаний и авторитарных руководителей, которые все эти песни про мотивацию считают сантиментами для слабаков и выдумками маркетологов. На самом деле равнодушие к ситуации приведет к тому, что либо от вас уйдут ключевые сотрудники (не выдержав царящего в коллективе негатива и подковерных игр), либо произойдет некий взрыв с коллапсом всех внутренних процессов (из-за нагнетания напряжения внутренним вирусом и вашим внешним давлением). Во втором случае выход будет один — только увольнять всех задействованных, а значит, терять время, деньги, прибыль, нервы и пр. Метод равнодушного молчания можно использовать лишь как промежуточный, прикрываясь тишиной, пока вычисляете источник «возгорания» и прорабатываете варианты его «тушения».
2. Устроить разбор полетов, крик, шторм, шквал, пожар и дальше вот это вот все
Ну собрали вы совещание. Ну воззвали к совести ближних своих топ-менеджеров, ну выслушали ответы разной степени креативности и обоснованности. Вот вышли они от вас, как три богатыря, и пошли мир менять, да? И воцарилась вновь сверхплановая прибыль, и поток клиентов стал широким, как река, и все процессы заработали как часы? Ну-ну!
Ваш крик души, конечно, выслушают. И отреагировать на него могут так:
- согласятся со всем сказанным и потрясут повинной головой (а потом продолжат гадить и косячить в силу разных причин);
- будут уныло молчать (что разозлит вас еще больше и сведет смысл экзекуции к нулю; наложите вы санкции или нет, но эскалация негатива не прекратится);
- будут возражать в том случае, если в данной ситуации есть явный лидер, который ведет за собой остальной коллектив. Это наиболее оптимальный вариант, потому как вряд ли в вашей компании на амбразуру полезут сразу несколько сотрудников, а значит, можно попытаться вступить в диалог и попробовать выяснить, в чем корень проблем и разрешить ситуацию к обоюдному удовольствию.
3. Пытаться мотивировать
Это как разговор у психоаналитика: «А что тебя волнует, дорогой? А, может быть, тебе отпуск нужен? А давай как-нибудь решать, обсуждать мотивацию и т.д.…» Здесь результат зависит от личности сотрудника. Кого-то человечное отношение может встряхнуть, заставить понять, что его ценят, что он нужен, — и результатом станет улучшение ситуации. А на кого-то это подействует как демонстрация слабости руководителя, и итогом станет то, что вам просто сядут на шею, за каждый чих и шаг требуя изменения мотивации, дополнительных пряников и плюшек. К сожалению, практика показывает, что второй вариант встречается наиболее часто. Да и первый вариант, при кажущейся положительности, не так однозначен. Как правило, беседа по душам действует максимум один-два раза, временно поднимая самосознание и тонус сотрудника, но в дальнейшем вам либо придется проводить душеспасительные беседы регулярно, либо сотрудники раскиснут полностью и предоставят вам роль спасителя.
В свете сложившегося в последние годы кризиса на рынке труда (в виде отсутствия адекватных и при этом результативных сотрудников с не запредельными зарплатными аппетитами) тему мотивации затрагивали все кому не лень. И это привело к тому, что большинство менеджеров, когда-либо показывавших какой бы то ни было результат, ожидают именно такого варианта развития событий. Отсюда часто происходит категория, заслуживающая отдельного разговора (и он состоится в самом скором времени, следите за эфиром), — шантажисты: которые, показывая отличные результаты, намеренно сбавляют обороты и даже предпринимают попытки найти новое место работы, имея целью вытребовать прибавку к зарплате или полностью изменение системы мотивации.
Ситуация осложняется тем, что часто на небольших предприятиях собственник/руководитель работает с командой несколько лет и волей-неволей привязывается к своим коллегам, что делает для него эмоционально тяжелым расставание с кем-либо из них. И так и тянется, как в сказке: мотивировал-мотивировал да не вымотивировал…
4. Резать, резать, не дожидаясь перитонита (т.е. увольнять сразу к чертовой бабушке)
Недавно мы побывали на нескольких бизнес-мероприятиях, причем получилось это случайно подряд, буквально день за днем. И что интересно: видимо, тема «вирусных», демотивированных, выгоревших сотрудников настолько актуальна, что из зала с завидной регулярностью раздавались вопросы о том, что же с ними делать, как мотивировать и стимулировать (чтобы хоть как-то работали, а не гадили и не бездельничали).
Ответ у нескольких консультантов был один, единогласный. Поясню: это были бизнес-тренеры, собственники бизнеса, руководители со средним стажем 20 лет. И решение это одно — именно увольнять. Не зажигать и не выплясывать перед сотрудником африканские танцы. Не тратить нервы на его перевоспитание и административный ресурс на пресловутый кнут. Потому что все эти меры — временные!
Рано или поздно действие чудо-пряника и/или волшебного пенделя закончится, и санта-барбара произойдет снова.
Почему?
Потому что по-настоящему эффективной может быть сильная личность, у которой есть внутренний стержень, способная к самодисциплине. У эффективного сотрудника должно быть главное — самомотивация.
Если ему постоянно нужны вливания извне, в той или иной форме (негатив, позитив, материальные бонусы, поглаживания самооценки), то это человек с недостатком внутренних ресурсов и энергии. И чем большую подпитку вы ему даете, тем больше он будет требовать ее у вас, тем слабее будет его собственный внутренний «движок».
Сотрудник с самомотивацией сам знает, что и почему он должен делать. Для него важен конечный результат, и он точно знает, что профессионализм — это стабильность этого самого результата.
Можете считать нашу позицию жесткой, но поверьте, в дальнейшем это сэкономит вам кучу времени, сил и нервных клеток.
Выявили «вирусного»? Вызовите на доверительный разговор, чтобы определить, к какому виду он относится, объясните, по какой причине стали сомневаться в нем и его способностях (заодно и на реакцию посмотрите). И поставьте четкий срок на «перезагрузку»: изменение поведения / улучшение результатов работы / нормализацию обстановки в коллективе.
По истечении указанного срока оцените результат, максимально убрав в сторону эмоции, — и решение придет само. Оно может быть неожиданным для вас, но, скорее всего, время покажет, что все-таки правильным.
Как мы пришли к такой позиции? Объяснение простое.
На рынке труда сейчас царит культ мотивации сотрудников. Все понятно: заботливые семейные корпоративные культуры, бирюзовые компании, программы личностного роста и карьерного планирования формируют свои тренды. Но, господа, стоит заметить, что с теми, кто действительно добился многого, как раз никто не носился и не «зажигал» при выгорании. Да и во времена наших с вами бабушек и дедушек никому бы и в голову не пришло повышать мотивацию фрезеровщика методами личного коучинга и нематериальных бонусов.
Мы в своей рекрутинговой практике сталкивались очень часто с печальным результатом «перемотивации» — бывшими сотрудниками крупных российских и международных компаний (особенно это касается алкогольных и табачных гигантов, предприятий нефтегазовой и добывающей отрасли). Это очень далекий от реалий персонаж, который на протяжении достаточно долгого времени выполнял рутинную работу, получая за достижение планов такое количество плюшек и бонусов, что искренне считал, что все живут так же. Оказавшись по каким-либо причинам за бортом корпорации, такой сотрудник пишет резюме а-ля райдер звезды первой величины (в котором обязательным требованием к новой работе являются мотивационные программы) и пытается с его помощью найти работу. Результаты могут быть разной степени позитивности, но итог один: та компания, которая примет в свои ряды этого кандидата, получит в свое распоряжение целый полигон для испытания мотивационных программ. Иначе он начнет чахнуть, страдать и заражать своими настроениями «здоровый» персонал. Это как раз случай, когда человек попросту не умеет эффективно работать без коучинга и Co.
Другая болезнь от передозировки мотивации, с которой часто путают выгорание, — вырастание «короны». Гордо неся собственную ценность, взращенную тренингами и тимбилдингами, такой герой становится все более частым персонажем среди кандидатов на управленческие должности.
Примеров можно привести еще массу.
Важно понять, что невозможно годами тянуть сотрудника и вдохновлять на подвиги. В конце концов он начинает их от вас ждать («Ну-с, что сегодня в меню? Корпоративный выезд на природу или секция йоги?»), и ничего хорошего из этого не получается. Поэтому надо уметь расставаться, и чем раньше, тем меньше вреда нанесет «вирус» организму вашей компании.
Разумеется, это относится к появлению «вирусов» в относительно правильных и здоровых коллективах. Если вашу компанию лихорадит и без них, то вряд ли стоит обвинять отдельно взятого сотрудника.
Желаем здорового духа в команде!
Обще утверждающее умозаключение о «ничего не делании персонала» конечно же знакомо, и за частую причина обусловлена вектором парадигмы, которую задаёт конкретный чудо руководитель. Работал как-то под управлением такого топа. Вы, говорит, подготовьте отчетную презентацию о реализации проекта, к завтрашнему утру, а меня после обеда не будет, я у генерального отпросилась, у меня педикюр в 14:00, по записи.
Сам сторонник на корню вырезать источник деструктивного катализатора. В тоже время предпочитаю не шашкой махать, а докопаться до ядра зловония негативного психологического климата, и купировать его на обоснованном основании.
От статьи не в восторге, не увидел внятных примеров, с разбором конкретной ситуации. Ключевой посыл с решением «резать», на такой текстовой массив не стоило размазывать.
Спасибо, статья актуальная очень.)
Ну задайтесь вы простым вопросом: почему ваши сотрудники вчера были адекватные, а сегодня - нет? Для простоты проведу аналогию: конь что ли виноват, что ему шлея под хвост попала или кучер?
Почему во всех публикациях доминирует установка на вину сотрудников, а не руководителя? А потом рекомендации как работать с плохими людьми. То есть пока ты "адекватен", ты хороший. А начал возмущаться - вот она твоя гнилая сущность поперла. Как это я сразу не понял, какой ты гад! Долго притворялся хорошим, но вот раскрылся!
Мне кажется здесь две причины:
1. Автор таким образом пытается солидаризироваться в читателем, который может оказаться руководителем и потенциальным заказчиком его услуг. Согласитесь, это нечестный прием.
2. Автор не понимает как руководители портят коллективы и поэтому не видит другого выхода кроме как свалить все на плохих сотрудников. А это просто некомпетентность.
В данной статье мы не пытаемся солидаризироваться с читателем и тем более не сваливаем всю вину на сотрудников.
В предыдущей статье, по-моему, от февраля, я как раз писала о том, почему мотивированные сотрудники выгорают, какие ошибки руководителей приводят к кризису в компании, как топ своими действиями может свести на нет усилия множества людей. А в этом материале просто излагаю взгляд с другой стороны, говорю о том, как сами сотрудники могут мешать развитию предприятия.
Как раз в последнее время общая тенденция в том, чтобы обвинять во всем руководство, хотя перед глазами масса примеров того, как именно персонал мешает общему делу. От кандидатов мы часто слышим, что на предыдущем месте работы именно руководство не давало человеку развиваться и показывать результат. А когда начинаешь копаться, что именно он делал для этого самого результата, то выясняется, что ничего, только со скрипом выполнял максимум 50% своих обязанностей и ждал премий, бонусов и преференций... И, к сожалению, нередки случаи, что у сильного руководителя в коллективе появляются сотрудники с короной, коих сейчас на рынке великое множество.
И тем более в статье речь не идет о хороших или плохих людях: в работе это разделение неприемлемо, т.к. либо ты эффективен, либо нет. Деление на плохих и хороших - это весьма сомнительные установки для успешного бизнеса. А речь идет о людях, которые по каким-либо причинам своим настроем, поведением вредят работе, вот и все.
Затем следует: "Рассмотрим наиболее распространенные способы борьбы с ними". Обратите внимание: борьбы, а не работы. Далее рассматриваются 4 варианта, из которых явное предпочтение отдается последнему: "Резать, резать, не дожидаясь перитонита (т.е. увольнять сразу к чертовой бабушке)"
Я не хочу, чтобы наш диалог напоминал знаменитый спор Балаганова и Паниковского:
"Несмотря на исключительную простоту и ясность указаний, сделанных великим комбинатором, Балаганов и Паниковский завели жаркий спор ...
– Только кража, – говорил он (Паниковский).
– Только ограбление, – возражал Балаганов"
У Вас есть выстраданная позиция. Я ее уважаю. Более того согласен, что да, иногда надо резать, т.е. увольнять сразу к чертовой бабушке. И все бы ничего, если бы это была позиция соседа, а не специалиста. Допустим пришел я к врачу. Говорю: живот болит. А врач мне: только отрезать! Ну зачем вам этот перитонит!
А я не согласен! Может я просто съел чего нибудь. Может мне активированного угля принять надо. Вам лишь бы резать! А вы хирург! Извините, я не к тому врачу попал.
Нужен мне такой врач? От врача я жду анамнеза (профессиональных вопросов), проведения дополнительных исследований, объяснения понятным языком ситуации, предложение вариантов лечения и разъяснение связанных с ними рисков.
Таким образом в профессиональной статье не должно пропагандироваться однозначных решений. Статья специалиста может поднимать актуальную но не очевидную всем проблему, может описывать результаты исследований автора, может давать сравнительный анализ возможных вариантов решений, может описывать новый инструмент или метод работы и его эффективность в тех или иных ситуациях. Но навязывать всем давно известное решение в качестве единственно возможного ...