Скопировать ссылку
В первые 2–3 месяца работы в компании необходимо вложить в нового сотрудника достаточно много времени, чтобы привить культуру компании, донести основные правила и погрузить в предметную область.
Очевидно, что в этот временной отрезок он не приносит сопоставимую со своей зарплатой пользу. Чем позже сотрудник начинает себя окупать, тем больше у компании потерей в плане результатов.
Особенно драматично это выглядит для сферы IT, где зарплаты достаточно велики, а предложений на рынке труда много.
В этой ситуации важно выстроить грамотный процесс адаптации новых сотрудников.
К тому же плохой онбординг может попросту не заинтересовать человека, оставить его равнодушным к компании, и он уйдет, по сути так и не начав работу.
Отдельная проблема адаптации в крупных компаниях — эффект песчинки. Некорректный онбординг не дает сотруднику увидеть первые результаты своей работы, вклад, который он вносит в развитие бизнеса. Человек чувствует себя песчинкой или маленьким винтиком, ничего не значащим в системе. Правильный онбординг показывает сотруднику его первые победы, помогает выстроить понимание его значимости в команде и, соответственно, усиливает лояльность к компании. Как его выстроить, расскажу далее в статье.
Кто должен заниматься адаптацией
Первым человеком из компании, с кем общается кандидат, является рекрутер. В IVI мы стараемся делать так, чтобы собеседование и последующую адаптацию вел один и тот же HR-специалист.
Рекрутер сопровождает сотрудника от собеседования до окончания испытательного срока. Сотруднику, который и так находится в стрессе, гораздо комфортнее видеть уже знакомого человека на новом месте работы.
Рекрутер показывает новому сотруднику офис и рабочее место, знакомит человека с коллективом, занимается документами. Если испытательный срок проходит успешно, по его окончании он направляет сотруднику поздравительное письмо и дальше подключается только в крайних случаях.
Другим человеком, с которым новичок взаимодействует является его наставник. Он также знакомит нового сотрудника с компанией, но уже через рабочие задачи. Обычно наставником является человек из команды, который помогает привить сотруднику ценности компании, влиться в корпоративную культуру, может выслушать его, поставить правильную цель, а также спровоцировать на действие.
Бывает так, что наставником является лид команды. Помимо этого, погружение в процессы команды происходит через командные встречи, где новичок знакомится с культурой команды as is.
Тут также уместно упомянуть, что у нас разные структуры команд, в том числе потому, что мы отдаем командам на откуп решение о том, как они будут работать внутри.
Элементы адаптации
В некоторых компаниях адаптация ограничивается приветственным подарком, экскурсией по офису и знакомством с коллегами. Но этого часто недостаточно даже для маленькой команды. У хорошего онбординга всегда есть план и своеобразные контрольные точки, где можно проверить, насколько успешно новичок осваивается. Если же речь о крупной и быстро развивающейся компании, важно научить новичка проактивности, чтобы он не стеснялся взаимодействовать с коллегами из разных отделов и предлагать свои идеи. На это делает акцент IVI, и вот какие элементы адаптации в этом помогают.
Дорожная карта
В IVI 26 разных команд, и для каждой из них, а иногда и для каждой роли в команде дорожная карта своя. На первые пару недель у новичка есть план последовательных действий. Следуя ему, он знакомится с базовыми принципами работы: читает и подписывает конкретные документы, получает пропуск, устанавливает корпоративный мессенджер, проходит обязательные тренинги, знакомится с лидом команды, встречается с коллегами, которые помогают вникнуть в определенную тему.
Постепенно, с третьей недели идет углубление в проект. В дорожной карте появляются более узкие задачи: изучить документацию определенного раздела, найти в документах ответ на определенный вопрос, самостоятельно назначить встречу с коллегой или с одним из руководителей, представить план развития определенной ветки работы на полгода вперед. Мы приучаем сотрудников проявлять инициативу, чтобы они не боялись делать этого в последующей работе.
Знакомство с офисом и коллегами
В первые дни рекрутер показывает сотруднику офис. Обычно экскурсия очень краткая: вот твое рабочее место, вот здесь стоит кулер с водой, принтер и другая необходимая техника, вон там находится кухня и туалет. В первый день мы показываем сотруднику основные места в офисе без надежды, что он их запомнит. Для ориентира по офису мы разработали специальную интерактивную карту. Сотрудник может открыть ее, зайти на каждый этаж и посмотреть, кто где работает и что здесь находится.
Знакомство с коллегами — гораздо более волнительное событие. В разных командах оно происходит по-разному. Где-то новичка представляет рекрутер, где-то его «забирает» команда и он рассказывает о себе сам. Например, в IT-департаменте IVI такой формат: на первой встрече новичок рассказывает о себе, своих увлечениях, домашних питомцах, о чем сам захочет. Так коллеги понимают, о чем можно поговорить с человеком, кроме работы.
Однако любое знакомство не должно быть внезапным. Команду заранее предупреждают, что в определенный день и в определенное время придет новичок, всех приглашают на встречу с ним. Проходить она должна в неформальной обстановке, например, на кухне. Это создает душевную атмосферу и помогает новичку меньше волноваться. Важно понять, насколько сотрудник готов открыто рассказывать о себе, и не пугать его командой.
Пандемия внесла свои корректировки — часто первая встреча проходит по Zoom, где у нас есть правило — мы включаем камеры, чтобы новички могли видеть лица коллег.
Приветственный подарок
Этот инструмент никогда не устареет — всем приятно получать подарки. Это выгодно и для компании с точки зрения коммуникации, ведь обычно сотрудник фотографирует то, что ему подарили, и выкладывает в соцсети позитивный пост об этом.
Главное — дарить подарки, которые пригодятся человеку и создадут позитивный образ компании. В IVI, например, новички получают сумку-шопер, блокнот и ручку, шоколадку, держатель для пропуска, сладкие «витаминки» и игрушку-антистресс.
Встречи one-to-one
Этот элемент адаптации в IVI, пожалуй, самый главный. От встреч с наставником, коллегами и руководителями зависит 80% успеха онбординга. Формат «один на один» позволяет одновременно проконтролировать, как сотрудник идет по дорожной карте, помочь ему решить проблемы и просто по-человечески поговорить с ним, психологически разгрузить.
На таких встречах мы спрашиваем новичка, как он себя чувствует, чем доволен, а чем нет, чему он научился, что уже получается, а что еще стоит прокачивать, что ему нравится в процессе адаптации, а что не устраивает. Важно поговорить и на личные темы, но не становиться психологом. Знаете, что сотрудник недавно был в путешествии, отдал ребенка в спортивную секцию или возил на лечение любимого питомца? Можно спросить об этом, узнать, как дела, поинтересоваться, выразить заинтересованность в том, чтобы у человека все было в порядке. Неформальное общение помогает чувствовать себя более спокойно и надежно.
Также мы стараемся учить сотрудников давать обратную связь самостоятельно. Это важный элемент культуры, который помогает защититься от увольнений из-за недовольства чем-то.
Сотрудники часто стесняются говорить о негативных сторонах работы, но мы выводим их на диалог, задавая вопросы в аккуратной форме. Это важно. У нас был случай, когда человек чуть не ушел после испытательного срока из-за того, что чувствовал себя брошенным, думал, что у него ничего не получается, а проблема была в том, что он просто боялся задавать вопросы коллегам.
С новичком встречи один на один оптимально проводить в конце первой недели работы, затем в конце второй, в конце месяца, а затем раз в месяц. Важно не переборщить — если у человека слишком много встреч, а ему еще и код нужно писать, скорее всего, он не сможет сосредоточиться ни на одном, ни на другом. Оптимальная длительность встречи — около часа или меньше. Обычно этого времени хватает, чтобы обсудить все проблемы, и дольше говорить уже не имеет смысла.
Чек-листы на знание проекта
Один из инструментов для проверки знаний в конце адаптации. Чек-лист — это набор вопросов по проектам, над которыми работает сотрудник.
Мы адаптируем чек-листы для разных ролей — разработчиков, тестировщиков, менеджеров. Они созданы так, чтобы пользователю потребовалось немного вдумчиво почитать документацию, что позволяет приучить читать документацию.
Важно понимать, что это не экзамен, на котором надо писать по памяти. Вся необходимая информация обычно есть в документах, сотрудник, конечно, может ими пользоваться. Так он лишний раз вспомнит, где какую информацию искать, и еще больше погрузится в проект. Если с первого раза пройти чек-лист не получилось, мы спокойно даем еще несколько попыток.
Практика показывает, что чек-листы помогает погрузиться в проект быстрее и точно знать, где найти ответы на свои вопросы в будущем.
Перформанс ревью
Этот инструмент тоже помогает сотруднику подвести итоги адаптации, посмотреть на свои результаты со стороны. Он используется не во всех командах IVI. Мы предлагаем его как опцию на выбор, можно проводить его, а можно не проводить. Например, в IT-департаменте перформанс-ревью проходит так: мы выдаем сотруднику анкету с вопросами для анализа своих компетенций, например «как ты считаешь, чему ты научился за три месяца?», «что у тебя получается лучше, а что еще нужно прокачивать?» и главный вопрос — «чье мнение о себе ты бы хотел узнать»? Сотрудник пишет несколько имен, мы показываем его анкету этим людям, и они комментируют каждый пункт. Затем руководитель смотрит на результаты и обсуждает их вместе с сотрудником.
С одной стороны, этот инструмент позволяет выявить ключевые успехи, направления развития и проблемы сотрудника, что важно для плана последующей работы. С другой стороны, этот инструмент может стать токсичным, если с ним неправильно работать. Может получиться так, что сотрудник оценит свои навыки высоко, а в комментарии его разнесут в пух и прах, обидев человека, раскритикуют на эмоциях, так что оценка комментатора не будет соответствовать действительности. Поэтому иногда важно напомнить комментаторам основы конструктивной критики, а иногда перформанс-ревью и не стоит проводить, если вы видите, что сотрудник очень чувствителен к критике.
Психологическая разгрузка
Наконец, последний элемент адаптации, который часто недооценивают — неформальное общение. Полагаясь на открытость и общительность сотрудников, компании не используют никакие инструменты, которые бы стимулировали людей разговаривать друг с другом о чем-то, кроме работы.
На самом деле уровень отношения с коллегами сильно сказываются на эффективности сотрудника. Если ему приятно общаться с ними, он знает, что с этими людьми можно поделиться новостями, пошутить и пообщаться о жизни, снижается общий уровень тревожности, и работа идет лучше. В IVI, например, мы знакомим сотрудников с помощью «рандомного кофе». Регулярно бот в нашем мессенджере Slack выбирает сотруднику пару — коллегу, которого предлагается пригласить на кофе. Наши сотрудники пользовались этим даже во время удаленки — встречались по видеосвязи и пили кофе с включенными камерами.
В целом, какие бы инструменты вы не использовали, ключевым должно оставаться общение. Ведь это не только контакт людей друг с другом, но и живой контакт человека с компанией, который крайне важен, чтобы влиться в ее жизнь.
