Как хлебокомбинат клиентов в чувство приводил

Несмотря на давность описываемых событий, с меня не сняты заклятия в сохранности коммерческой тайны и вериги конфиденциальности информации. Да и реноме практикующего консультанта не позволяет портить карму утечкой. Посему, все совпадения с реальными физическими, юридическими и иррациональными лицами и событиями являются следствием из теории вероятности.

Итак… в некотором царстве (районный центр) в тридевятом государстве (одна из областей ЦФО — и это не центр финансовой ответственности, а Центральный федеральный округ) жил да был хлебокомбинат. Один из тех многих, которые строились в советский период именно в райцентрах с целью обеспечения населения района хлебобулочной и мучной кондитерской продукцией. Будучи исторически монополистом в ареале своего обитания, в пору рыночной экономики комбинат таковым оставаться, разумеется, не мог. Хотя с этим фактом упорно не соглашался очередной текущий коммерческий директор. Тем не менее, в ходе следственного эксперимента, инициированного владельцем комбината, и проведенного силами персонала и привлеченных консультантов, стало понятно, что рыночная доля компании в своем регионе давно сползла за критическую отметку 50%. Конкуренты не дремали, начиная от доморощенных мини-пекарен и заканчивая крупнейшим игроком региона — областным хлебопредприятием, лезли на рынок, расталкивая друг друга локтями, и все более отъедали некогда монопольную долю. Вследствие чего очередной текущий коммерческий директор был заменен на текущего следующего.

Далее следует отметить, что корпоративные клиенты комбината — региональные сети и оптовые дистрибьюторы — никакого патриотического сочувствия лозунгу «покупай местное» не проявляли, вели себя вполне меркантильно, в стиле конькобежцев на длинную дистанцию, шатаясь от одного бортика-поставщика к другому, назавтра изменяя и ему с третьим: в общем, относились к ситуации вполне рационально. Хрупкая корочка клиентской лояльности хрустела и трещала под весом копеечной выгоды в закупочной цене. Мини-пекарни могли эту разницу давать за счет своей «минимальности» и наколенного управления, не требующего существенных затрат, крупные игроки в борьбе за регион спокойно демпинговали при входе, обоснованно полагая вернуть временные потери последующей жатвой. Доля на полках сетей продолжала падать, прогнозы были апокалипсические. В довесок к местным сетям в регион стали входить федеральные ритейлеры, с которыми разговаривать на местном диалекте в терминах патриотизма уж и вовсе было бессмысленно.

Как выправляли эту ситуацию, напоминавшую агонию? Системой мер, часть из которых описана ниже.

Помимо прочих регулярных медийных активностей средствами просветительского пиара до сведения потребительской аудитории была доведена простая мысль, обеспечившая некоторую дифференциацию комбината в массе иже прочих хлебников. Горячий хлеб — модная на тот момент «фишка», которой не брезговал даже ленивый — был предан анафеме серией статей и радиобесед в местных каналах потока сознания. Просто и убедительно было разъяснено, что горячий хлеб — штука, конечно, неимоверно аппетитная. Но самозабвенное поедание оного — есть более надежный, быстрый и короткий путь в гастрологию, чем алкоголизм и табакокурение. Вреден горячий хлеб для ЖКХ, желудочно-кишечного хозяйства нашего. А вот свежий хлеб чудесен и по вкусовым, и по медицинским показаниям. Он и стал частью позиционирования: Свежий хлеб. Для реализации идеи система приема заказов и диспетчеризации, работа производственных смен, экспедиции, график доставки продукции в магазины были преобразованы в оптимальный формат.

Второй составляющей позиции был обыгран тоже массово затертый термин: Всегда рядом. Быстро и дешево просчитав и проанализировав потребительские «муравьиные тропы», коммерческим персоналом были определены места будущих торговых точек. В итоге «Всегда свежий хлеб в двух шагах от дома» выделил хлебокомбинат как отдельную сущность в общей массе городских кормильцев. Дальнейшее развитие позиции произошло в ходе проекта ребрендинга с девизом «Хлеб нашего города». Подтверждение принятия позиции со стороны потребителей аукнулось на городском конкурсе детского рисунка, спонсированного комбинатом. Даже вокруг Колобка дети выводили мантру: Хлеб нашего города.

Но реализовать такое позиционирование было возможно лишь посредством проекта внедрения собственной фирменной розницы. Торговые точки в образе стационарных павильонов и выкатываемых на дневное время суток тонаров заняли как раз те места, которые были выбраны в качестве стратегических потребительских перекрестков. Чудесным образом — ну совершенно случайно! — эти перекрестки совпали с дислокацией наиболее крупных магазинов местных и глобальных сетей. Нахождение у крыльца супермаркета фирменной хлебной точки немедленно привело к возмущенным вопросам посетителей сетевых гастрономов: а где у вас всегда свежий хлеб нашего города?! После чего, если ситуация на прилавке не менялась, покупатель затоваривался в магазине всем необходимым, а хлеб покупал в павильоне, даже если для этого требовалось вновь поучаствовать в очереди. Разумеется, политика сетей не могла не измениться.

Помимо прочих выгод, собственные торговые точки послужили отличной витриной для демонстрации всего ассортимента продукции, которая была бы невозможна в клиентских сетях: там сами сети диктуют листинг. Увидев же всю линейку, а также регулярные новинки, через витрины фирменных прилавков, потребитель стал влиять на закупочную политику сетей. Справедливости ради следует признать, что, блюдя облик образа «Свежий хлеб», тем не менее для стимулирования потребительского аппетита и взращивания сетевой лояльности, в каждую точку, конечно же… добавлялся к завозу лоток горячего, только что выпеченного хлеба. Вместе с запахом. Лимбическая система закладывает проекты решений, которые мы потом считаем взвешенными и рациональными…

В итоге, этими и другими, согласованными выбранной стратегией и ребрендингом, действиями, хлебокомбинат за квартал выгнал показатель своей доли на отметку более 90% в городе и около 80% в близлежащих населенных пунктах. Некоторый последующий сброс значений в отдельных микрорайонах уже был обоснован экономическими расчетами. От части клиентских торговых точек было решено отказаться, заместив объем собственными продажами. В отдельных местах, напротив, свои временные торговые точки, сделавшие свое дело, были упразднены, с наращиванием объема и ассортимента закупок сетевыми магазинами. За первый же месяц доля фирменной розницы достигла 10%, и в перспективе ограничивалась плановым значением 30%. Такое было принято решение, чтобы не ломать вновь сложившуюся структуру рынка.

К чему все это? Затертая до дыр «клиенториентированность» — она разная. Да, следует клиента взращивать, развивать, научать, воспитывать. Иногда не возбраняется и поучить… батогом. Но корректно. Главное — рычаги найти для батога. В данном случае на клиентов удалось воздействовать через давление конечных потребителей и грамотно выработанные для этого командные решения.