Как минимизировать риски при диджитал-трансформации вашей компании

Опросы показывают, что среди проблем, которые вызывают наибольшее беспокойство руководителей, особое место занимают риски, связанные с диджитал-трансформацией. Как утверждает Forbes, 70% цифровых инициатив не достигают своих целей. По оценкам, из 1,3 трлн долларов, вложенных в диджитализацию в 2018 году, 900 млрд фактически были «выброшены на ветер». Почему же одни проекты достигают успеха, а другие проваливаются?

Основной причиной является то, что, хотя большинство цифровых технологий дают возможность повысить эффективность и сформировать более тесные отношения с клиентами, чтобы это реализовать, нужно изменить привычный образ мышления и модифицировать рабочие процессы. Если этого не сделать, то диджитал-трансформация только углубит проблемы, с которыми в настоящее время сталкивается организация. Давайте изложим рекомендации, в которых обобщен опыт тех организаций, что успешно прошли сквозь диджитал-трансформацию.

Руководители, которые хотят повысить организационную производительность с помощью цифровых технологий, зачастую думают о каком-то одном инструменте (например, о технологии машинного обучения). Но чтобы диджитализация дала эффект, она должна быть подчинена организационной стратегии.

Гонконгская компания Li&Fung разработала трехлетнюю стратегию обслуживания потребностей рынка, в рамках которой мобильные приложения играли такую же важную роль, как и традиционные магазины. Руководители решили сконцентрироваться на трех аспектах — скорости, инновации и диджитализации. Среди всего прочего, целью Li&Fung было сократить длительность производственного цикла, уменьшить время вывода продукта на рынок и усовершенствовать процесс использования данных в своей глобальной цепи поставок.

Когда конкретные цели были сформулированы, компания перешла к выбору цифровых инструментов. Например, компания внедрила технологию виртуального дизайна, что позволило сократить время от разработки дизайна до изготовления образца продукта на 50%. Также компания помогла своим поставщикам установить систему отслеживания данных, что позволило повысить эффективность производства. Кроме этого, была создана цифровая платформа, где интегрировалась информация, поступавшая от продавцов и клиентов.

Как видим на примере, нет какой-то конкретной технологии, которая позволила бы повысить интенсивность инновационной деятельности, сократить производственный цикл или достичь других целей. Набор технологических инструментов для конкретной организации варьируется в зависимости от содержания стратегического видения, которое сформулируют руководители.

Часто организации, которые задумывают трансформацию, приглашают армию консультантов, которые (как правило) предлагают некое универсальное решение в духе «лучших практик». Но опыт показывает, что гораздо целесообразнее полагаться на тех своих сотрудников, которые лучше (чем кто-либо) знают, что работает, а что нет.

Департамент планирования и развития администрации американского округа Санта-Клара поставил перед собой задачу — повысить эффективность некоторых основных процессов и улучшить потребительский опыт. Сначала внешние консультанты, которые основывались на опыте работы в других сферах, предложили более децентрализованный процесс одобрения разрешений. Но сотрудники, которые непосредственно работали с жителями округа, знали, что людей больше устроит интегрированный подход. Их мнение и стало решающим при реорганизации рабочих процессов.

Чтобы обеспечить большую прозрачность процедуры, департамент разбил ее на фазы. Через портал потребители смогли видеть, как их заявления перемещаются с одного этапа на другой. Со своей стороны, сотрудники в автоматическом режиме идентифицировали «застревающие» заявления и осуществляли необходимые в них вмешательства. В итоге время принятия решений сократилось на 33%.

Как видим на примере, часто внедрение новейших технологий не дает ожидаемой отдачи не из-за несовершенства инструментов, а потому, что не использовано (или проигнорировано) знание важных нюансов, которые есть только у инсайдеров.

Если целью диджитал-трансформации является совершенствование потребительского опыта, то каждый проект должен начинаться с диагностической фазы, когда проводится глубинное изучение мнения потребителей.

Сотрудники вышеупомянутой организации провели более 90 индивидуальных интервью (во время которых респондентов просили описать сильные и слабые стороны структуры и определить приоритетность своих потребностей), а также составили фокус-группы, в которых приняли участие такие основные стейкхолдеры, как девелоперы, строители, аграрии и представители Стэнфордского университета. В ходе фокус-групп идентифицировались потребности и приоритеты стейкхолдеров. Последние как раз и оценивали различные аспекты работы департамента.

Как видим на примере, часто руководители ожидают, что использование какого-то одного инструмента или приложения само по себе будет способствовать повышению уровня удовлетворения клиентов. Однако (как показывает вышеприведенный пример) во многих случаях для этого лучше внедрять малые изменения в инструментах, которые используются в разных точках сервисного цикла.

Если работники будут воспринимать диджитал-трансформацию как угрозу для себя, то они (сознательно или бессознательно) будут тормозить изменения. Поэтому важно, чтобы руководители это признали и говорили, что для сотрудников цифровая трансформация является возможностью усовершенствовать свои знания, с тем чтобы соответствовать будущим требованиям рынка.

Вот один из апробированных вариантов действий. Попросите сотрудников определить, какими являются их ценные для организации сильные стороны и как их можно использовать в контексте генерирования ценности для организации, а затем (если возможно) свяжите эти характеристики с элементами трансформационного процесса, за которые будет отвечать тот или иной индивид. Тогда работники будут чувствовать, что в их силах контролировать ход трансформации, а технологию воспринимать как средство совершенствования на участках, где они и так уже достаточно сильны.

Рассматривая возможность использования искусственного интеллекта (AI) в подразделении продаж, телекоммуникационная компания CenturyLink решила использовать эту технологию для повышения производительности каждого торгового представителя. AI сам предлагал, каким клиентам следует позвонить, а также когда и что сказать им в разговоре. Также в инструмент был инкорпорирован элемент геймификации, что делало процесс продажи более приятным. Среди преимуществ, которые получила компания, — высокий уровень удовлетворения клиентов и рост объемов продаж на 10%.

Стартапы Кремниевой долины славятся гибкостью принятия решений, скоростью в создании прототипов и нелюбовью к иерархическим преградам. Процессу диджитал-трансформации присущи неуверенность и неясность, поэтому нужны скорость решений и действий. Соответственно, иерархия становится серьезным препятствием.

Лучшее решение — это внедрить «плоскую» структуру в подразделении, которое непосредственно занимается диджитал-трансформацией, и отделить его от остальной компании.

Чтобы выбрать лучший технологический инструмент, нужно проводить эксперименты сразу в нескольких взаимосвязанных подразделениях. Если при этом придется согласовывать каждое решение в различных управленческих уровнях — оперативно выявлять и откорректировать ошибки будет невозможно. Отдачу от некоторых технологий можно получить только когда их будет использовать значительная часть бизнеса. Например, система облачных вычислений призвана агрегировать данные по спросу в глобальном масштабе, а также может генерировать полезную аналитику, только если все магазины в различных регионах мира будут регулярно собирать данные одинаковых типов. Для этого нужно устранить разногласия в организационных процессах всей глобальной сети. Если же планы использования новых инструментов будут разрабатывать сотрудники подразделения одной страны — они могут не осознавать, какие потенциальные проблемы возникнут при внедрении системы в масштабе всей сети.

В Li&Fung было создано шесть межфункциональных команд, укомплектованных работникам из гонконгского, китайского, английского, немецкого и американского подразделений. Эти команды возглавляли различные этапы диджитал-трансформации. «Плоская» форма организации позволяла им оперативно представлять свои идеи финансовому директору и руководителям различных бизнес-подразделений и так же быстро получать от них обратную связь. А поскольку с их предложениями знакомились сотрудники, которые представляли различные региональные офисы и функции, то командам было легче предсказать проблемы с выполнением и решить их еще до того, как новое решение внедрялось во всей организации.