Как мотивировать офисных работников

Так вот, вернемся к тому, почему же люди работают даже тогда, когда их никто не контролирует. Часто мы видим в объявлениях об открытых вакансиях на должность менеджера по продажам пункт «свободный график». Это значит, что работодатель готов давать менеджеру свободу действий, но он наверняка рассчитывает, что тот в свою очередь будет приносить компании прибыль. Все дело в системе оплаты труда. Ведь не секрет, что продажники получают определенный процент от своих продаж, что и заставляет их работать.

Так почему же офисные сотрудники не могут трудиться так же? Почему нормой является определенная ставка, которая может меняться раз в год, а иногда и реже. Почему люди, работающие в офисах, не могут влиять на свой заработок? Почему кто то, ничего не делая или работая в половину своих возможностей, получает свою ставку и не несет ответственности за невыполненную работу (крайние меры увольнения мы рассматривать не будем), а кто то, кто работает с полной самоотдачей, не может получить должного вознаграждения?

Ведь мотивация работать более эффективно теряется, хорошо, если в компании разработана система мотивации, благодаря которой можно наградить более результативных сотрудников, но что же делать с неэффективными? Зачем компании платить человеку за безделье?

На практике многих компаний можно увидеть, что и офисные сотрудники могут получать сдельную заработную плату

Пора перейти от вопросов к предложениям…

Ответ на все вышеперечисленные вопросы очень прост. Во многих компаниях офисные сотрудники могут получать сдельную заработную плату. Каким образом формировать эту самую систему — каждая компания может решить сама, оптимальный вариант, по моему мнению, составляет 70 на 30%. Здесь 70% — ставка сотрудника, обеспечивающая его уверенность в завтрашнем дне, а 30% — бонус, или называйте, как вам будет удобнее, но это то, что может варьироваться как в большую, так и меньшую сторону, как раз то, что заставляет человека работать более эффективно. Ведь зная, что если план будет выполнен, а лучше — перевыполнен, сотрудник получит более высокое вознаграждение, желание работать растет. Да и в случае недоработок компания экономит свой бюджет, и сотрудник понимает, почему он был лишен части своего дохода. Согласитесь, обиды быть не должно.

Данная система отлично подходит компаниям, в которых введен KPI, но и другим отчаиваться не стоит. Ведь функционал каждого сотрудника прописан либо в должностной инструкции, или (если она только формальность как часто бывает) о нем (о функционале) знает непосредственный начальник, да и задачи ставит он же.

В интернет-пространстве можно найти массу статей об оценочных собеседованиях и их результатах. И как раз такие собеседования я предлагаю использовать в качестве инструмента проверки качества выполняемой работы сотрудников компании. Ведь если мы ставим задачи, мы же и должны контролировать их выполнение, иначе результат всей системы сводиться к нулю. В итоге мы получаем мотивированный персонал, который понимает, что и зачем он делает.

Я соглашусь, что поставить задачи — это только половина пути, нам же нужен результат, ведь компаний, ориентируемых на процесс, не так уж и много. Даже если компания работает в сфере услуг, то ее результатом будет довольный клиент.

Поэтому, вводя изменения в системе оплаты труда, руководство компании должно обеспечить и контроль качества внедрения, и, естественно, результативность нововведений.

Каким образом можно внедрить сдельную систему для офисных сотрудников?

Первое и самое важное — каждый начальник, будь то начальник отдела или генеральный директор, все должны понимать и поддерживать внедрение новой системы. Руководители должны быть объективными ко всем своим подчиненным без исключения, иначе суть нововведений теряется. Это важно потому, что руководитель ставит задачу сотруднику, и он же принимает ее результаты, по которым и будет проводиться оценка деятельности сотрудника за месяц. Даже если задача долгосрочна, каждый месяц сотрудник должен выполнять какой-то определенный процент работы и именно за этот процент он и получит свою заработную плату.

Вводя изменения в системе оплаты труда, руководство компании должно обеспечить контроль за качеством внедрения и результативность нововведений

Кто-то скажет, что сейчас все работают в режиме многозадачности и некоторые задачи просто невозможно запланировать заранее. В таком случае можно использовать систему ранжирования задач по их весу (значимости), и даже если была не выполнена какая-то несрочная или не важная задача, но выполнена на 100% задача срочная и важная, сотрудник получит свое вознаграждение в полном объеме. Конечно, все должны понимать и принимать систему приоритетов, или, проще говоря, ставить задачи по SMART, иначе нам опять угрожает нулевой результат.

Все предварительные задачи ставятся сотруднику на так называемой оценочной встрече. Подобные оценочные встречи необходимо проводить каждый месяц, ведь зарплату мы получаем не раз в полгода, а каждый месяц, поэтому и оцениваться работа сотрудника компанией в лице руководителя должна тоже ежемесячно. И как уже сказано, если в течение месяца возникают внеплановые задачи, они тоже вносятся в план сотрудника, но, естественно, с учетом времени постановки задачи и ее важности.

Алгоритм данной работы весьма прост, и следовать ему не стоит больших усилий как со стороны компании, так и со стороны сотрудника. Ведь работа продолжается в привычном режиме: постановка задачи и работа над ней с единственной разницей в том, что задачи в их основном числе были поставлены в начале месяца, в результате чего сотрудник всегда знает, над чем работать и какие у него есть сроки на выполнение поставленных задач.

Выглядеть план задач может совершенно разным образом, удобным для каждой компании, примерно вот так:

Выглядеть план задач может совершенно разным образом, удобным для каждой компании, примерно вот так:

Я предлагаю использовать именно таблицы, потому что данная форма наиболее наглядна и легко корректируется, но, как уже говорилось, каждый может выбрать свой способ.

Ну вот, задачи поставлены, все усердно трудятся над их выполнением, и тут, как всегда внезапно, пришел конец месяца и, конечно, наш отчетный период. Дабы не попасть в еще одну стрессовую ситуацию, руководители отделов должны назначить время и место для проведения оценочной встречи. А именно заблаговременно внести это в свой календарь и оповестить сотрудников о назначенных встречах. Даже если в отделе работают 20 человек и у руководителя нет времени уделить каждому минимум по 30 минут, всегда есть заместитель, который может провести встречи с персоналом своего отдела, а уж потом придет время и самому «отчитаться» у своего начальника.

Оценочные встречи необходимо проводить каждый месяц, ведь зарплату мы получаем каждый месяц, поэтому и оцениваться работа сотрудника должна ежемесячно

Теперь подробнее о самой встрече. Естественно, она проходит за закрытой дверью и в изначально доброжелательной атмосфере. Ведь мы же хотим мотивировать наших коллег, а не запугивать их. В начале внедрения, конечно же, необходимо указать структуру проведения беседы, что со временем будет привычным и необходимость тратить на это время автоматически отпадет.

Примерный регламент может быть таким:

• отчет по задачам и стадии их выполнения за отчетный период;
• обратная связь от руководителя по прошедшему отчетному периоду;
• инициативные предложения сотрудника по всем областям работы (этот пункт может включать как предложения по новым проектам, так и выяснения неоднозначных ситуаций в коллективе и т. д.);
• постановка задач на следующий отчетный период.

Плюсы таких встреч:

• Сотрудник всегда знает, какие у него задачи, и его работа направлена на достижение результата.
• При возникновении определенных сложностей в выполнении долгосрочных проектов руководитель видит ошибки на начальном этапе, что предотвращает работу впустую, когда из-за ошибки вначале приходится переделывать все и в сжатые сроки.
• Сотрудник может внести свои предложения в работу как свою, так и отдела в целом (поскольку подобные собеседования проходят один на один, снижается риск давления со стороны коллектива и обратно пропорционально растет инициативность сотрудников).
• Мотивация сотрудников повышается не только благодаря увеличению зарплаты, но и внимаю руководителя, который в ходе беседы дает советы и выслушивает мнение сотрудника относительно его работы, климата в коллективе и др.
• Руководитель получает информацию о морально-психологическом климате в коллективе, что также можно использовать для предотвращения конфликтных ситуаций в отделе или между отделами.

Из минусов же можно выделить всего один: руководитель должен уделить время каждому своему подчиненному, что иногда не вписывается в его рабочий график.

Подобный метод управления также приводит к снижению текучести персонала и повышению лояльности: нет недосказанности, а проблемы решаются на стадии их появления

Подобный метод управления также приводит к снижению текучести, так как нет недосказанности, все всё понимают и все возникающие проблемы решаются на стадии их появления. Повышается лояльность к компании.

Таким образом, можно сказать, что мы убиваем сразу двух зайцев. Главное — придерживаться выбранного направления, быть открытым новому и относиться ко всем сотрудникам беспристрастно.

Конечно, подобный процесс нельзя ввести за один день, и подготовка к такого рода изменениям займет немало времени у HR-службы, но игра стоит свеч и результат не заставит себя долго ждать.