Скопировать ссылку
Давайте рассмотрим различные подходы к системе вознаграждения менеджеров по продажам, обсудим преимущества и недостатки каждого из них.
Начнем с самого традиционного:
Первый вариант: Оклад + % от объема продаж.
Преимущества такого подхода: простота расчетов, прозрачность и понятность.
Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:
- в таком случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и не мотивируем на взаимоподдержку, взаимопомощь, командный результат и т.д.;
- мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса. Если менеджер может делать скидки, то он обычно дает клиентам максимальные скидки, лишь бы клиент сделал покупку;
- не учитывается минимальный пороговый объем продаж, который оправдывает стоимость данного менеджера для компании (оклад, налоги за ЗП, стоимость рабочего места и т.д.);
- система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
- объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.
Какую же схему оплаты труда в таком случае применять?
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов: оклад + % от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам + % от снижения дебиторской задолженности + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
Вы можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 x объем продаж + К2 x кол-во привлеченных новых клиентов + К3 x Х,
где
К1, К2, К3 — рассчитанные коэффициенты;
X — может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, — завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данных подходов:
- стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность;
- гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании);
- стимулирование активных продаж;
- прозрачность, понятность;
- отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.
Но минус этих подходов в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ-фонда оплаты труда.
В данном варианте мы уже вводим как плановые значения объемов продаж, так и пороговое, при котором менеджер получает только оклад.
Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент.
Пример приведен ниже.
Расчет переменной части в зависимости от выполнения плана по продажам
| Объем продаж (тыс. руб.) | Размер переменной части в процентах от объема продаж |
| меньше 500 | 0% ( только оклад) |
| 500–800 | 1% |
| 800–1000 | 1,2% |
| Более 1000 | 1,0% |
Иногда используется так называемая прогрессивно-регрессивная шкала. т.е при превышении объема продаж более 1000 переменная часть будет рассчитываться по схеме 1,0 % от объема продаж.
И конечно, как и во втором варианте, мы можем выплачивать дополнительные премии за достижение таких показателей, как валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности, за высокое качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
В тоже время нужно учитывать, что сотрудник, соглашаясь на небольшой оклад подвержен риску. Не всегда достижение поставленных целей или выполнение задач зависит только от его усилий и его компетентности.
Поэтому мы должны дать возможность компенсировать эти риски более высокими доходами, которые он может получить, в вашей компании, по сравнению с компанией крупного или среднего бизнеса или предоставить другие льготы (например, гибкий график работы или возможность один день в неделю работать дома).
Если бизнес уже набрал обороты, то вам уже нужно будет принять на работу в штат, а не по совместительству главного бухгалтера, менеджера по персоналу, финансового директора и других. Конечно, каждому владельцу бизнеса хотелось, чтобы у него работали знающие и ответственные специалисты — эксперты в своей области.
Но вряд ли высококвалифицированные специалисты придут работать за низкий оклад или премию, которая зависит от прибыли (т.е непрозрачна для данного сотрудника) а те кто согласятся, скорее всего начинающие или посредственные сотрудники.
В таком случае вам не избежать проблем: некачественный управленческий учет и бюджетирование, ошибки в бухгалтерском учете, а значит штрафы и пени, отсутствие эффективного подбора персонала и т.д., что впоследствии скажется негативно на всем бизнесе.
Поэтому для таких сотрудников нужно сразу же продумать схемы вознаграждения и они должны быть иные, чем для сотрудников отдела продаж.
Например, не стоит связывать заработную плату главного бухгалтера с прибылью, т.к. это может привести к манипуляциям. Главный бухгалтер всегда сможет показать большую прибыль, чем в реальности, а потом еще и честно заплатит большие налоги с прибыли. (если вы конечно не на упрощенке с 6% c выручки — там манипуляции практически невозможны).
Будьте осторожнее с приглашением менеджера по персоналу из большой компании, который профессионально занимался управлением вознаграждением и расчетами ЗП.
В стабильной крупной компании схемы вознаграждения совсем иные и вряд ли они подойдут для малого бизнеса или развивающейся компании, по крайней мере данный специалист должен уметь разобраться в вашем бизнесе и предложить варианты, подходящие вашему бизнесу, а не использовать те готовые, которые были на его прежнем месте работы.
Как мы понимаем, в развивающемся бизнесе могут быть другие стратегии, корпоративная культура и применение традиционных схем вознаграждения может убить бизнес.
То же самое можно отнести к управляющим компаниям, которые создают новые «дочки», а потом диктуют молодым компаниям системы оплаты труда и схемы вознаграждения, применяемые ими в материнских компаниях.
Обычно это не приносит результатов. Нужно уметь на основе имеющихся знаний и навыков адаптировать систему оплаты труда в соответствии с целями компании, этапом ее жизненного цикла и корпоративной культурой.
Для того чтобы разработать систему вознаграждения для начала ответьте на следующие вопросы:
- Каковы ваши цели как руководителя бизнеса? Каковы цели компании?
- Каких результатов вы ждете от руководителей подразделений? Каковы цели руководителей подразделений?
- Определите, какой набор количественных и качественных показателей обеспечат успех компании.
- Что важнее: работа в команде или индивидуальная? Существует ли зависимость от друг друга?
- Какие плановые значения целей для каждого руководителя подразделения установим? Есть ли для этого статистика за предыдущие периоды?
Обязательно ответьте на эти вопросы и учтите их при разработке системы вознаграждения.
Кроме того, я рекомендую учесть 3 наиболее важных принципа эффективности системы вознаграждения:
- Вознаграждение должно в точности коррелировать с вкладом (усилиями) сотрудника;
- Вознаграждение должно следовать немедленно сразу после результата;
- Метод расчета должен прост и понятен.
Система должна быть прозрачной для сотрудника, он должен понимать от чего зависит та или иная сумма его вознаграждения и он должен суметь рассчитать размер своего вознаграждения (поэтому важно потратить время и объяснить ему, как рассчитать получаемый им размер вознаграждения).
