Скопировать ссылку
Проблема современных офисов в том, что ненормированный рабочий день потихоньку начинает считаться нормой. Исследования говорят, что каждый пятый работающий россиянин ежедневно задерживается на рабочем месте. И редко кто ему за это платит. В итоге бесконечная работа загоняет сотрудников в состояние стресса и нервного истощения, что приводит к падению производительности и доходов компании.
Задачи, которые стояли перед нашей командой
В нашей компании приходилось постоянно искать новые кадры, заниматься обучением, что создавало дополнительную нагрузку на HR и рядовых менеджеров. В итоге это ожидаемо привело к падению общей производительности труда и доходов.
Причем просто так убрать переработки было нельзя:
- Во-первых, сфера клиентского сервиса подразумевает, что основная нагрузка приходится на вечера будних дней и выходные. Именно в это время люди возвращаются с работы и готовы совершать покупки.
- Во-вторых, ограничив рабочий день до условных «с 9 до 18», производительность падала еще сильнее, и был риск потерять клиентов. Можно было бы нанять дополнительных сотрудников и перевести их на сменный 12-часовой рабочий день, но против этого выступал коллектив. Кроме того, так возрастала нагрузка на бюджет за счет дополнительных расходов на людей и офис.
Вариант переводить людей на удаленку (даже частичную) мы не рассматривали, потому что:
- Уже был негативный опыт таких решений.
- В рабочее время нужно физическое присутствие людей в офисе.
Понятно, что идеальное решение этой проблемы — дать сотрудникам определенную степень свободы и гибкости, при этом сохраняя их продуктивность и не забывая про контроль. Важно и сэкономить — небольшая компания не располагает раздутым бюджетом на сложные системы управления проектами, даже если в перспективе они принесли бы результат.
Что сделали мы
1. Отказались от политики учета времени, в пользу политики учета задач
Хотя это давно известная схема увеличения продуктивности сотрудников, ею до сих пор крайне неохотно пользуются. Часто она вообще дает обратный эффект, особенно когда сотрудникам убирают оклад и сажают на проценты, которые зависят от выполнения плана. Возможно, это и работает в мелких розничных продажах (которые малочувствительны к квалификации персонала), но в сфере управления проектами это точно не работает.
Для каждого сотрудника мы установили минимальный объем повседневных задач. На новые проекты людей назначал руководитель проектов на еженедельных собраниях. На тех же собраниях составляли матрицу распределения ответственности для каждого менеджера.
2. Перешли на облачный сервис для работы по методологии Аgile
Agile-доски хороши тем, что помимо самоконтроля, задачи подчиненных контролирует руководитель проекта.
Облачные сервисы хороши вдвойне: не нужно перестраивать существующую корпоративную систему, отправлять сотрудников на обучение и так далее. Кроме того, для небольших компаний такие решения стоят копейки. Например, для команды до 10 человек они вообще бесплатны.
3. Для каждого сотрудника установили личное «время тишины» после завершения его рабочего дня
В это время человек имеет право не подходить к телефонам и не отвечать на почту, кроме действительно экстренных случаев. Это 1–2 часа ежедневно, в зависимости от личной загруженности сотрудника. Каждый сотрудник выбрал свое время сам. Мы же распределили графики так, чтобы у двух менеджеров, ответственных за один проект, это время не пересекалось.
4. Пересмотрели политику KPI и премий
Мы не убирали оклады, установили премии в зависимости от степени участия в проекте. Те, кто выполнил больше задач и дольше работал над одним проектом, получают больший процент с его реализации. Это увеличило мотивацию сотрудников вносить свой вклад в развитие конкретного проекта, а не «выезжать» за счет коллег.
5. Добавили ответственность за невыполненные задачи
Кроме мотивации, мы также добавили депремирование за систематическое невыполнение задач. Ориентируясь по той же agile-доске, за месяц мы получили данные о самых неэффективных сотрудниках. Мы смотрели не на абсолютное число задач, а на число задач, поставленных человеку, но просроченных или невыполненных им.
Что мы получили
Хотя решения по оптимизации рабочих процессов заняли около двух месяцев, и потребовали совместной работы HR, руководителей проектов, начальников направлений, и директоров, в итоге мы получили следующее:
- Уменьшилась текучка кадров, что сняло нагрузку с руководителей проектов.
- Выросло число обработанных заявок.
- Увеличилась вовлеченность сотрудников в проекты (то есть над одним проектом стали работать больше людей, а проект, соответственно, стал быстрее завершаться).
- Уменьшилось число и длительность селекторных и отчетных совещаний — до одного в неделю.
- Увеличились затраты на одного сотрудника, но увеличился и его средний KPI.
- Субъективно выросла личная удовлетворенность работой каждого члена команды.
В конечном итоге задачу мы решили: общие доходы компании выросли, покрыв расходы как на саму оптимизацию, так и на оплату труда сотрудникам. А увеличив удовлетворенность сотрудников, выросла их мотивация и производительность, ради чего, собственно, все это и затевалось.
Естественно, такой подход подходит лишь для небольших команд — с ростом числа сотрудников увеличивается время и затраты на разработку технологических процессов и работу с каждым сотрудником. Но, как показывает практика, даже в крупных компаниях простейшие решения приводят к наибольшему результату.
