Что делать, если подразделения компании «катят бочку» друг на друга

Знакома ли вам такая ситуация: сотрудники двух подразделений «катят бочку» друг на друга. Каждое подразделение искренне считает, что другое не работает и сознательно делает пакости им.

Был у нас один проект. Строительный холдинг предоставляет услуги от разработки дизайн-проектов до строительства бани на участке. Работают как с юридическими лицами, так и с «физиками». Когда нас пригласил собственник компании, война была уже не первый год. К моменту нашего прихода она приносила реальные убытки, которые исчислялись сотнями тысяч рублей. Хорошо, что подсчитали. Возможно и продолжали бы списывать эти финансовые потери на издержки, если бы не начавшиеся суды. Этого уже заказчик не мог допустить.

Война была между архитекторами и юристами. И тех, и других штрафовали:

Из-за этого рушится вся цепочка предоставления услуг клиентам. В итоге серьезные рекламации от клиентов. Отказ от покупки услуг, суды и прочие проблемы.

Как цепочка процесса должна выглядеть:

Как дела обстояли на самом деле:

А дальше вы будете смеяться, решив, что так не бывает. А «оно» бывает, как в кино.

Когда я спросила архитекторов:

— А вы узнавали, почему у вас не согласовывают документы юристы?

— Нет.

— Сложно узнать?

— Нам некогда ходить. Работы много.

— Хорошо, давайте я за вас узнаю.

Юристы на мои вопросы ответили:

— Почему не согласовываете документы архитекторам?

— Да у них полно ошибок. Мы уже молчим про грамматические.

— А вы почему архитекторам об этом не скажите?

— Вот еще... пусть сами разбираются. Своей работы полно.

Вот и получается, все что-то делают. Все заняты «своей работы полно», а для оказания услуг клиентам времени нет. Руководители тоже работают на совещаниях. Важные дела обсуждают, а на вопросы клиентов времени не остается.

Для начала мы определили следующие проблемы:

В данной статье остановлюсь на том, как мы дружили подразделения. Мы взялись за первоочередную задачу — за налаживание внутренних коммуникаций.

1. Провели очную встречу с руководителями двух подразделений и объявили о существовании проблем между сотрудниками в подразделениях. А также о том, что эту проблему надо срочно решать. Они восприняли эту информацию без энтузиазма. Но так как нас пригласил собственник, то не посмели перечить. Больше согласились, чем сопротивлялись.

2. Далее встретились со службой персонала, наметили простой тренинг на знакомство персонала двух подразделений друг с другом. Конечно, визуально сотрудники друг друга видели, но мы сделали тренинг, где коллеги смогли познакомиться и узнать о других: что-то приоткрыли из особенностей личности, что-то открыли про увлечения коллег, что-то рассказали про жизнь вне работы. Как потом говорили сотрудники: «Я по-другому посмотрел на Дмитрия. Никогда не думал, что он такой весельчак».

3. Наметили серию проблемных совещаний при общем составе участников из двух подразделений. На первом совещании создали список проблем, которые мы имеем друг к другу, проведя мозговой штурм в следующем формате — «Сегодня в подразделении мы не можем эффективно взаимодействовать с отделом «укажите в каком процессе», так как этому мешает «укажите что».

На втором совещании мы уже обсуждали тему: «Наши коммуникации были бы эффективнее, если бы я/мои коллеги/коллеги с подразделения...» Третье совещание посвятили переводу этих предложений в конкретные шаги и действия. В итоге проведенных совещаний в расширенном составе мы имели список проблем двух подразделений, с которыми согласились все участники.

Список делился на два блока. Первый блок они сами могут решить без участия руководителя, и второй, к решению которого нужно подключать руководителей. Мы имели план действий со сроками и ответственными за эти действия. Протоколы совещаний мы показали руководству, которое в целом одобрило инициативу, изъявив желание присутствовать на таких встречах в дальнейшем. Далее встречи проходили два раза в месяц. Их целью был контроль мероприятий.

4. Стали внедрять идею о том, что при формировании задач для другого отдела важно не просто ставить в известность о задаче и не просто информировать о деле, а объяснять важность выполнения в целом на трех уровнях: для компании, для отдела, для сотрудника. Тем самым формируя мотивацию для выполнения.

5. Запустили акцию «Скажи «спасибо». За участие в этом проекте сотрудники получали бонусы. Каждый месяц производился предварительный подсчет баллов. Каждый квартал выбирали лучшего сотрудника, набравшего наибольшее количество баллов. В конце года был выбран самый успешный сотрудник, который получил главный приз — сертификат на покупку техники в магазине «М-Видео». Данный конкурс был не единственным. Параллельно шли конкурсы: «Фабрика идей», «Улучшение бизнес-процессов», «Развивайся сам и развивай других».

6. Также внедрили перекрестное обучение подразделений. Юристы обучали архитекторов, архитекторы обучали юристов по общим вопросам.

7. Провели серию обучающих тренингов по коммуникациям и эмоциональному интеллекту. Учили персонал: искренности, честности, дипломатичности, любви, аутентичности. По формуле общения HAIL от Джулиана Трежера.

8. Учили людей пользоваться правилом: «Если хочется обвинить коллегу, сначала замени фразу «Ты меня неправильно понял» на фразу «Скорее всего, я неправильно выразился». А потом обращайся».

9. В отделах дали читать книги для повышения общего уровня компетенции. Это серия книг «Проект TRUE STORY. Книги, которые вдохновляют (Эксмо)».

10. Подключили дизайнеров, которые подготовили красочную инфографику — памятки по работе с документами.

В целом, наши мероприятия можно уместить в следующую схему:

Скажу, что получилось не все и не сразу. Когда мы закончили этап развития кросс-функционального взаимодействия, компания решила продолжать развиваться внутренними силами. А через год, на конференции посвященной T&D вопросам, я слушала выступление HR-директора компании. Порадовалась их успехам. Они не бросили налаживать коммуникации и хорошо продвинулись в этой области. Так что «путь в тысячу ли начинается в первого шага», — как сказал кто-то из мудрых.