Как не упустить хорошего сотрудника и не нанять плохого — опыт компании «Мосигра»

Бывает так, что HR-специалисты при подборе персонала руководствуются собственными симпатиями, а не профессиональным взглядом и опытом в рекрутинге. Бывает, что способный специалист получает отказ только потому, что не понравился эйчару. Или обратная ситуация: интервьюируемый «профессионал» уверенно ведет себя на собеседовании, всех очаровывает, а затем приносит компании одни убытки. Как защитить свою компанию от подобных явлений? Опытом делятся топ-менеджеры сети магазинов настольных игр «Мосигра».

Лаконичное и содержательное резюме — гарантия того, что соискатель попадет на собеседование. По тому, как человек рассказывает о себе, можно понять, насколько он конструктивно мыслит, какой у него словарный запас и понимание аудитории, для которой текст предназначен. Если кандидат включает в резюме всю свою биографию или указывает нерелевантный опыт — это плохой признак, как и отсутствие деловой фотографии и информации о возрасте. На деле, конечно, рекрутеры не оценивают профессионализм по внешности и возрасту. Но непрозрачность настораживает.

Помимо рассказа о себе в качестве тестового задания можно предложить кандидату написать короткое эссе. Тема не имеет принципиального значения. Главное, чтобы она открывала большой простор для самовыражения. Например: «Мое утро перед выходом на работу». Один кандидат может рассказать о том, как эффективно настроиться на продуктивный день, другой — отнестись к задаче формально и монотонно перечислить все то, из чего состоит его утро. В любом случае, рекрутер сможет оценить манеру изложения мыслей, последовательность, оригинальность, внимание к деталям и отношение к адресату. Кто ясно мыслит, тот ясно излагает.

Мы рассматриваем все адекватно составленные резюме и удачно выполненные тестовые даже в том случае, когда позиция уже закрыта. Если какой-либо кандидат представляет для нас большую ценность, мы можем связаться с ним и предложить другой вариант сотрудничества и другие задачи, которые, возможно, смогут его заинтересовать. Как минимум, мы постараемся остаться с ним на связи, чтобы в случае необходимости пригласить на собеседование на вновь открытую или новую позицию. Люди для нас — на первом месте, а должность можно и придумать, если потребуется.

Пожалуй, для меня самое важное — чтобы ценности кандидата совпадали с ценностями компании. Опыт работы, навыки, экспертиза — всему этому можно научить. А вот ценности поменять очень сложно. То же самое касается коммуникабельности. Работа моих подчиненных в основном связана с продажами и общением с клиентами и партнерами. Я убеждена, что на передовой, лицом к лицу с клиентом должен быть харизматичный и обаятельный сотрудник, способный покорять с первого взгляда. Также я стараюсь понять, в каком темпе работает человек. Если он привык к размеренной и неторопливой работе — нам он не подойдет.

Собеседование — это формат, к которому уже все привыкли, и соискатели могут заранее подготовиться, чтобы отвечать убедительно на стандартные для интервью вопросы. Поэтому на первой встрече я стараюсь познакомиться не только с опытом человека, но и узнать его с личностной стороны. Для этого я часто задаю вопросы, которые кандидаты не ожидают услышать. Например: «Вы пьете?», «Чем вы запоминаетесь другим людям?», «Считаете ли вы себя удачливым?» И в живом диалоге я уже понимаю, какой у человека темперамент и отношение к жизни.

Еще я люблю на собеседовании давать соискателю конкретную задачу, над которой я работаю в тот момент, и прошу предложить варианты решения. Это позволяет понять, как рассуждает будущий сотрудник, каким образом подходит к задаче, и часто я таким образом узнаю об интересных подходах к проблеме. Конечно, иногда бывает так, что задор и энтузиазм, которые проявились на собеседовании, на деле никак не помогают сотруднику в работе. Но такие случаи у нас бывают крайне редко. Видимо, с годами уже появилось чутье на людей с потенциалом.

Часто на собеседованиях я задаю кандидатам вопрос: «Вы пришли с мамой в ресторан, а заказ долго не несут. Что вы будете делать?» Дальше мы меняем ситуацию, и краски могут сгущаться: «А если прошел час, а заказа все нет? А если официант нагрубил? А если принесли не то?» В каждом случае человек описывает свою реакцию. Или другой вариант: «Вы пришли с подругой в магазин. Из четырех продавцов два свободны, но к вам не подходят. Что вы предпримете?» И мы начинаем с кандидатом развивать эту историю, доводя обстоятельства до абсурда.

Даже если кандидат будет не до конца искренне описывать свои возможные действия в этих ситуациях, вы сможете увидеть, как он о них говорит, как реагирует и рассуждает. В целом задание помогает узнать, как быстро человек раздражается в критических обстоятельствах, как долго он может вытерпеть их без того, чтобы принять решительные меры, как он отвечает на хамство. Также важно, что кандидат находится в ситуации не один, а «в команде». Например, я говорю: «А мама не хочет уходить, ей нравится именно этот ресторан». Бывает, что соискатель отвечает: «Ну, пусть сама там и ужинает!» Тогда я понимаю, что кандидат не командный.

Если в разговоре рекрутер почувствовал, что какого-то из необходимых качеств у соискателя нет, можно сконструировать еще несколько ситуаций, чтобы точно не ошибиться. Помогают и наводящие вопросы: «Что вас в жизни больше всего раздражает? А как вы раньше работали в команде? Расскажите, как вы достигали общих для отдела целей?» Цель такого рода приемов — выявить характеристики кандидата, которые помешают ему успешно работать на нужной позиции. В этом есть польза и для самого соискателя, поскольку люди обычно не осознают всех сложностей, с которыми могут столкнуться на новом месте, а думают о преимуществах работы.

Для эффективного подбора персонала в компании есть целый пул различных тестов и проверочных заданий, которые дают оценку качеств соискателей. У нас в «Мосигре» прижилась классификация Ицхака Адизеса. Она помогает понять, к какой деятельности у кандидата есть склонность, а какую он скорее всего будет саботировать. Иногда достаточно просто поговорить с человеком, чтобы распознать его тип. Согласно Адизесу, для развития компании нужно собрать представителей четырех направлений: производство (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I).

Пройдемся коротко по всем типам. Производитель (тип P) — этот тот, кто работает на результат. Он руководствуется в работе знанием технологий, соблюдает дедлайны, имеет привычку действовать (а не размышлять), не умеет делегировать работу и нуждается в грамотном руководстве, поскольку может слишком поздно понять, что двигается не в том направлении. Производители очень энергичны, нетерпеливы, часто им бывает трудно разделять личную и профессиональную жизнь. P-тип — это идеальные продажники.

Администратор (A) склонен создавать сложные системы и упорядочивать процессы. Этот тип обеспечивает успешное функционирование компании. Он определяет обязанности разных членов команды, использует отчеты, таблицы и другие атрибуты бюрократии. Администратор организован, дотошен, внимателен к деталям, имеет развитое логическое мышление и строго следует правилам, что, порой, может увести его от стратегической цели. Он всегда старается минимизировать расход ресурсов компании, не любит задачи, возникающие под конец рабочего дня. Такие люди ценны, например, для бухгалтерии, юротдела.

Предприниматель (E) изобретает и внедряет новое, строит стратегии и вдохновляет команду. Он харизматичен и всегда полон идей, но зачастую не умеет придерживаться строгого графика и пытается все успеть в последний момент. Ему бывает трудно сконцентрироваться на одной задаче или проекте. Периоды подъема могут сменяться периодами отсутствия энтузиазма. В отличие от администратора, предприниматель способен сделать очень много для адаптации компании в меняющейся среде, стать инициатором изменений, которые помогут компании выйти на новый уровень развития и обойти конкурентов. Очень сложно быть руководителем компании или проекта, не имея качеств E-типа.

Интегратор (I) хорош в том, чтобы поддерживать единство компании и командный дух. Он создает устойчивые традиции и сильную корпоративную культуру, оказывает поддержку каждому члену команды. Интеграторы отличаются чуткостью, рассудительностью, желанием всем угодить и неумением принимать отказы. Они могут потратить неоправданно много времени на поиск компромисса, но зато их подчиненные всегда чувствуют заботу, внимание и сопричастность. Подходящие сферы деятельности для людей этого типа — HR, PR.

Разумеется, почти у всех людей представлены все функции, но чаще всего одна или две доминируют. Дальше все просто: задача руководителя — подобрать такую команду, чтобы все сотрудники дополняли друг друга. Например, предприниматель и администратор могут работать в хорошем тандеме, поскольку первый сможет смело делегировать второму всю рутинную работу и заняться развитием новых направлений и запуском новых продуктов. Мы в «Мосигре» стремимся именно к такой гармонии.