Скопировать ссылку
Представляем вниманию читателей реальный бизнес-кейс по весьма актуальной теме — Охрана труда на предприятии с иностранным участием. Метод бизнес-кейсов позволяет найти результативное решение возникшей проблемной ситуации. В описываемом случае речь пойдет о том, как был решен конкретный вопрос достижения «нулевого травматизма» на российском предприятии.
В этой статье автором подробно изложена схема работы по обнаружению проблемы и ее дальнейшей ликвидации. Она включает в себя анализ всех доступных данных, согласование целей, оценку вариантов и выбор оптимального из них. Описана также реализация выбранных вариантов мероприятий и результаты их внедрения.
Сначала предыстория. На одной из крупных российских энергетических компаний проводился аудит Системы управления охраной труда. Численность персонала в ней составляла более 15 000 человек. Компания довольно успешная. Но показатели по Охране труда в разных ее филиалах отличались друг от друга весьма значительно. Причем, наблюдалась прямо пропорциональная зависимость уровня безопасности персонала от времени, которое руководители этих филиалов и структурных подразделений уделяли данному вопросу. Из этого следует вывод, что от степени ответственности конкретного начальника зависит жизнь и здоровье каждого работника предприятия. Ответственный руководитель понимает, что каждое управленческое решение, каждое изменение в технологической цепочке, даже предлагаемые маршруты передвижения по территории производства влияют на уровень безопасности персонала и либо поднимают, либо снижают его.
Не у всех наших клиентов дела обстоят именно так. Ряд предприятий обращаются к нам с целью получить внешнюю экспертизу. Это, как правило, помогает «выявить суть» проблемы, увидеть ее со стороны, что и приводит к пониманию того, как улучшить состояние дел.
Перейдем к конкретному примеру.
Заказчик
Немецкий строительный концерн занимается производством строительных смесей на территории Российской Федерации. Руководитель направления Охраны труда и техники безопасности обратился к нам с просьбой помочь разобраться в конкретной ситуации.
Проблема
На первый взгляд может показаться, что определение проблемы — это простой и очевидный шаг. Но часто он бывает самым трудным, так как проблема не просматривается четко из-за наличия противоположных позиций в объяснении происходящих процессов на предприятии, различных явлений и объектов, приводящих к противоречивым ситуациям.
В одном из российских филиалов данного концерна наблюдалась следующая картина. На предприятии систематически нарушались требования техники безопасности, что влекло за собой несчастные случаи с причинением вреда здоровью персонала и даже случаи летального исхода. Это происходило примерно раз в полгода, а иногда и чаще. 90% этих случаев совершались по вине подрядных организаций, которые пренебрегали требованиями безопасности из соображений максимального увеличения прибыли и снижения издержек. Сами подрядчики не воспринимали проблему несчастных случаев как первостепенную, и руководители структурных подразделений не настаивали на строгих мерах. Все это происходило, несмотря на то, что за все нарушения предусматривались штрафы до 5000 рублей для физических лиц и до 40 000 рублей, если нарушение допускалось юридическим лицом.
Компания начала терять репутацию из-за регулярных разбирательств с контрольно-надзорными органами. Налагались санкции, активизировались городские СМИ, собрания акционеров стали проявлять закономерную озабоченность. Парадоксально то, что собираемые с подрядчиков штрафы за нарушение правил Охраны труда составляли 1 500 000 рублей в год, что уж никак не способствовало росту их прибыли. Но ситуация не менялась.
Требования
Руководитель направления Охраны труда концерна поставил задачу — определить пути усиления безопасности труда на предприятии и сведение производственного травматизма к нулю.
Диагностирование
Все техническое оснащение для проведения на производстве мероприятий по Охране труда и технике безопасности соответствовали международным стандартам. Вовремя проводился инструктаж с демонстрацией видеоролика, присутствовала в полном объеме наглядная агитация. Действующие правила также соответствовали всем высоким требованиям. Имелось убедительное зеркало с надписью: «Ответственный, за охрану труда на нашем предприятии, да, да именно Вы!!!». Все это убеждало в том, что с охраной труда на предприятии дела обстоят благополучно, занимаются ею профессионалы, мероприятия проводятся планово и систематически. Откуда же тогда такой травматизм? Почему допускаются несчастные случаи с непоправимым исходом?
Была изучена статистика легких форм травматизма и несчастных случаев с тяжелыми последствиями вплоть до летального исхода. Анализ этой информации показал, что один случай из десяти — это технологический фактор, то есть износ зданий и сооружений или «усталость» оборудования. В двух случаях из десяти имела место вина конкретных людей, то есть «человеческий фактор», когда правила охраны труда применялись по инструкции, но не рационально, не точно и не вовремя. А в семи случаях из десяти причиной несчастных случаев было умышленное нарушение правил безопасности или полное их игнорирование.
Наблюдался также очень разный подход к исполнению своих обязанностей в вопросе охраны труда у разных руководителей подразделений. Одни отстраняли нарушителей от работ, штрафовали их, добивались соблюдения правил техники безопасности. Вторые лишь формально делали замечания, не стремясь к устранению нарушений. А третьи вообще на все закрывали глаза. Разная степень внутренней ответственности руководителя приводила к разным исходам несчастных случаев или к полному их отсутствию.
Обзор по итогам диагностирования
Таким образом, стало очевидно, что на предприятии нет единой концепции руководящего звена в вопросе политики Охраны труда и техники безопасности персонала. Источником проблемы травматизма являлись именно люди. В сознании каждого человека не было установки на первостепенность обеспечения безопасности труда. И руководящее звено, и рядовые сотрудники не относились к охране труда как к признаку, определяющему успешность компании. Компания до поры до времени находилась на передовых позициях в отрасли, компенсируя неприглядную картину в охране труда высокими производственными показателями. Но участившиеся вызовы в прокуратуру, разгромные статьи в СМИ и отчеты перед администрацией города довели руководство компании до понимания того, что пора что-то менять.
Сценарий
Прежде всего было необходимо предоставить результаты анализа таким образом, чтобы у руководства предприятия возникли сомнения в целесообразности проводимой ими политики в отношении охраны труда, в продуктивности и достаточности мер, применяемых при обеспечении безопасности персонала.
На каждого руководителя была возложена обязанность подготовить доклад, в котором ему предлагалось предоставить статистику травматизма в его подразделении и объяснение связи причина-следствие по всем случаям травмирования. Такой анализ выявлял конкретные «узкие места» на его участке, о которых он сам же и докладывал. От него ожидали также предложений по устранению недостатков в охране труда и по повышению безопасности на его производственной площадке.
Анализ этих исследований выявил причины низкой эффективности вроде бы безупречной системы охраны труда данного предприятия.
- 1 причина. Руководство считало приоритетным демонстрацию мер, принятых международными стандартами охраны труда, но не считало первоочередной задачей достижение «нулевого травматизма» и не стремилось к нему.
- 2 причина. Цель «нулевой травматизм» понималась по-разному каждым отдельным руководителем производственного звена. Одни считали, что если с их непосредственными подчиненными ничего не случилось, значит это он и есть — «нулевой травматизм». Другие отслеживали еще и подрядчиков и включали их в статистику, а там несчастных случаев уже было гораздо больше.
- 3 причина. Система двойных стандартов лишала работников четкого понимания того, «что такое «хорошо», и что такое «плохо». Кто-то считал недопустимым любое нарушение правил ТБ, а кто-то их разрешал или сам нарушал.
- 4 причина. Различались также представления о приоритетах в системе ценностей организации у рядовых сотрудников и руководителей. Были случаи, когда водителям со стороны заказчика не выдавались при въезде СИЗ (средства индивидуальной защиты), что являлось прямым нарушением инструкции управляющего директора и начальника отдела охраны труда. Затем этим водителям другие работники завода также спокойно производили отгрузку. Другие же сотрудники могли остановить работы даже при угрозе риска нарушения правил безопасности.
Итоги работы на предприятии
- Был принят протокол, обязывающий руководителей не допускать ни в малейшей степени любые нарушения правил охраны труда, то есть «нулевая толерантность» к любым нарушениям.
- Издан и вступил в силу приказ о материальной ответственности в случае, когда руководитель или специалист допустили нарушение охраны труда, либо не устранили фактор риска для жизни и здоровья по вине человека или техники.
- Определена и утверждена четкая система ценностных приоритетов предприятия. Главным считается эффективность бизнеса. На втором месте — 100% безопасность труда. Прибыль — на третьем.
- Было решено применить мониторинг психофизиологического благополучия персонала для контроля его надежности и профилактики проявления неблагоприятного «человеческого фактора». Это позволило разработать и утвердить серию стратегических целей для планомерного и постоянного исключения нарушений охраны труда.
- Был организован фото и видео конкурс среди персонала на выявление нарушений охраны труда, опасных зон и фиксацию рисков с последующим их устранением. Победителям, а также участникам подготовлены ценные призы. Безопасность подрядчиков при этом стояла во главе угла.
Результат
- За прошедший год не произошло ни одного несчастного случая с летальным исходом.
- Ни одной травмы «средней степени тяжести».
- Максимум один инцидент в месяц с проявлением угрозы здоровью персонала. Водители заказчиков, не надевшие на въезде средства индивидуальной защиты, к погрузке товара не допускаются.
Мало кто любит сложность и неопределенность. Автор попытался наиболее просто и доступно на примере реального кейса изложить все этапы решения конкретной задачи конкретного объекта бизнеса.
1.штрафы подрядчикам были не 1.500.000 в года а в сумме за год с деясятков подрядчиков предприятие собирало до 1.500.000 руб штрафами то есть для каждого подрядчика цифры были умеренными. Мера не работалв.
2. СИЗы выдавались всем волителям подрядчиков приезжавших на погрузку всегда но подрядчики заехав в экипировке на территорию завода их снимали и потому в опасной зоне погрузки оказывались незащищенными а их все равно загружали вопреки правилам безопасности и нештрафовали поскольку начальник цеха погрузки не хотел нести ответственность за создание натянутвх отношений с клиентами - заказчиками груза и их водителями или перевозчиками. Решено было ширафовать цех за погрущку продукции нарушителям.
3. Доклады по статистике трамватизма руковолителями подразделений были тз по подготовке к проектно-консультативному семинару СТРАТЕГИЯ ОХРАНЫ ТРУДА И ОБЕСПЕЧЕНИЯ "НУЛЕВОГО ТРАВМАТИЗМА" СОВРЕМЕННОГГ ПОЕДПРИЯТИЯ по методу FISEQ - Дениса Нежданова президента Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP.RU.
Продолжение материала слелует.
В любом случае редакцией слелан профессиональный рерайт на высоком уровне. И хорошо что есть возможность уточнить некоторые пункты в комментариях.
Конечно не приказы сработали а Система нулевой толерантности к нарушениям, когда каждый стал иметь право останваливать небезопасное выполнение работ, фиксировать нарушения и все стали нести отвтественность, а не только те кто начальству не угодил. Это было самым сложным - псокольку все хотели быть хорошими в глазах коллег. А сложно быть "хорошим" когда ты фотографируешь коллегу который работает без СИЗ. Но стало возможным когда ответственность стали применять и к свидетелям нарушений - непрекратившим нарушение и незафиксировавшим его!!! Всем удачи. оригинальное продолжение следует!!!