Скопировать ссылку
Традиционный метод «оптимизации» затрат
Существует множество способов увеличения прибыли: рост выручки за счет привлечения клиентов с помощью маркетинговых акций, увеличение объемов закупок у одного поставщика с целью снижения закупочных цен, создание искусственной конкуренции между поставщиками и целью получения дополнительных скидок и многое другое.
Одним из распространённых способов сокращения издержек является сокращение расходов на персонал. Нередко руководящие лица в компаниях, владельцы магазинов, директора понимают этот способ буквально, часто даже слишком буквально. В системе мотивации персонала появляются штрафы за опоздания, депремирование за несоблюдение корпоративного дресс-кода, вычеты за обращения покупателей с нареканиями или жалобами – вариантов придумано немало. Внедряя такие системы, руководители и директора нередко сталкиваются с негативными последствиями своих действий – потеря лояльности персонала магазина, большая текучка кадров. При этом стоит обратить внимание на то, что покидает работу наиболее квалифицированный, подготовленный и опытный персонал. Ничего удивительного – высокий уровень квалификации персонала позволит людям, покинувшим компанию, легко найти работу в другом месте. Вполне вероятно, что это другое место – магазин конкурента.
Что же получается? Чтобы персонал магазина работал хорошо, нужна система мотивации, включающая в себя «кнут и пряник». С «пряником» все более или менее ясно, он действует на персонал, но его действие ослабевает с течением времени. С «кнутом» все иначе – при воздействиии «кнута» уходят лучшие кадры!!! Ну а если «кнут» убрать совсем, то не будет никаких сдерживающих факторов для персонала и люди начнут работать «спустя рукава». И «пряники» эту ситуацию могут поправить лишь на время. Можно сказать, что ситуация безвыходная – замкнутый круг. И действительно похоже на замкнутый круг: «кнут» должен быть, чтобы персонал опасался наказания и выполнял требования руководства и «кнута» не должно быть, чтобы персонал был лоялен, а «пряник» помогает лишь на время и, к тому же, количество «пряников» не бесконечно. Перед руководителем компании, директором магазина стоит непростая задача – разрубить этот «гордиев узел».
Давайте посмотрим, каким образом чаще всего решаются такие задачи. Не надо быть большим профессионалом в управлении, чтобы сказать, что в подавляющем большинстве случаев задачи такого рода решаются путем поиска некоего компромисса. То есть «кнут» есть, но он маленький или мягкий, а также есть «пряник», который дают не всем и не всегда!!!
Уравнение принятия решения – что у сотрудника в голове?
Это можно было бы назвать забавным, если бы это не было настолько грустным. Ведь такой компромисс, по своей сути, не является решением задачи. Компромисс для персонала магазина – это отсрочка, которую великодушно даёт себе и персоналу директор или владелец магазина. Пройдет время и противоречивая задача возникнет вновь. И вполне вероятно, что она встанет еще более остро, чем стояла до этого. При попытке «спрятаться» за компромиссным решением, даже если оно кажется панацеей, противоречие остается, прежде всего, в головах персонала – людей. Многие из них лелеют внутри себя мысль: «Если меня достанут штрафами, уйду и все. Не проблема найти работу кассира (фасофщика, грузчика, консультанта и т.д.)» или «Если мне со следующего квартала не поднимут зарплату, буду искать другое место работы». То есть персонал магазина всякий раз находится как бы на «качелях». Можно ввести для них термин – уравнение принятия решения. Схематично оно изображено на рисунке 1 с учетом изменения во времени.
Рис. 1. Уравнение принятия решения.
Каждый работник магазина имеет свое собственное уравнение принятия решения. Универсальное уравнение создать невозможно – сколько людей, столько и мнений. Что хорошо или плохо для одного человека, может быть абсолютно безразлично другому. Одинаковым всегда остаётся механизм работы уравнения принятия решения.
Как работает уравнение принятия решения
Как же работает этот механизм? Приходя на работу, сотрудник соглашается с обязанностями, которые ему предстоит исполнять, ответственностью за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, а также системой компенсаций (заработная плата, социальный пакет, бонусная схема и так далее). Можно сказать, что ответственность – это тот самый «кнут», о котором мы говорили. А система компенсаций – «пряник». Обязанности и ответственность против системы компенсаций – вот такое уравнение принятия решения есть в голове каждого сотрудника. Если «пряник» воспринимается сотрудником более весомо, чем «кнут», то сотрудник мотивирован на работу, на развитие. Но практика показывает, что со временем происходит трансформация – значимость «пряника» для сотрудника уменьшается. Это субъективный фактор – человек привыкает к системе компенсаций и начинает желать большего. Это особенно ярко выражается у сотрудников с высокой квалификацией. В моей исследовательской практике мнение «У нас за такую работу платят меньше, чем в других местах работы» встречается достаточно часто. Также из практики исследований бизнесов различных компаний могу отметить, что нередки ситуации, когда директор магазина или его владелец сами ускоряют процесс трансформации. Это происходит, когда лозунги и заявления руководства, часто позиционируемые как миссия, видение или правила, отличаются от его реальных действий. Например, если руководство заявляет «У нас в компании все равны, каждый может высказать свое мнение», но при этом старается уволить тех сотрудников, которые идут на конфронтацию, высказывая свое мнение, отличающееся от мнения руководства. Жизнь показывает, что случаи таких увольнений носят не вероятностный, а скорее системный характер.
Оптимизация затрат на персонал. Зачем это надо?
Затраты на персонал являются одной из самых больших статей расходов любой торговой компании, любого магазина. При этом сами затраты очень сильно дифференцированы: рассчитываются персонально для каждого человека (в некоторых случаях для небольших групп людей). Разумно предположить, что больших структурах торговой компании или магазина существуют лишние (чаще всего дублирующие друг друга) функции разных людей. Причина появления таких «наложений» проста – число персонала росло постепенно, по мере развития организации. Для некоторых должностей должностные инструкции были разработаны раньше, для других, появившихся позднее – позже. Недоработки должностных инструкций для персонала и приводят «наложениям». Дополнительные проблемы при «наложении» возникают из-за нежелания сотрудника брать на себя ответственность за выполнение работы, если эту работу, согласно должностной инструкции, может выполнить еще кто-то. В итоге на практике получается ситуация, когда сотрудники кивают друг на друга и говорят «А я думал, что он сделает». Следствием «наложений» являются финансовые потери, вычислить которые весьма непросто.
Другой крайностью может являться острая нехватка ресурсов для решения задач. Например, магазин реализует бытовую технику и имеет большие торговые площади, на которых стройными рядами размещена техника. Техники много и чтобы выбрать себе подходящую модель покупателю может потребоваться консультация специалиста. Для консультирования в магазины нанимают специальный персонал.
Давайте представим себе две диаметрально противоположных ситуации:
- Консультантов нет! Их вообще нет в магазине, продающем бытовую технику. Ни одного консультанта!!! Можно сказать «Абсурд, такого не бывает!!!». Я согласен, в жизни такого не бывает. Но этот гипотетический вариант очень выгоден. Нет персонала – нет затрат на персонал. С точки зрения сокращения затрат вариант великолепен – затрат вообще нет! А что же покупатель? А покупатель, не дождавшись консультации и не желая рисковать своими деньгами (я куплю, а вдруг не подойдёт), идёт туда, где ему всё объяснят и расскажут.
- Консультанты есть и их очень-очень много! Консультантов больше чем покупателей. На каждого входящего покупателя тут же «набрасываются» несколько консультантов с вопросами «Чем вам помочь? Что-то подсказать?». Можно сказать «Абсурд, такого не бывает!!!». Я согласен, в жизни и такого не бывает. Но этот гипотетический вариант тоже очень выгоден. Ни один покупатель не уйдет без покупки. С другой стороны – во-первых, затраты на персонал могут оказаться существенно выше, и, во-вторых, массированная атака на покупателя не является гарантией того, что покупка будет совершена.
Перед нами встаёт вполне закономерный вопрос «Сколько нужно консультантов, чтобы их было достаточно для оказания помощи покупателям, но чтобы затраты на содержание консультантов были минимально возможными?» Другими словами, нам надо ответить на вопрос «Как рассчитать оптимальное число сотрудников и оптимизировать их обязанности, чтобы сократить расходы?».
Методы оптимизации: функциональный анализ и принцип дробление-объединение
Для того, чтобы оптимизировать затраты на персонал необходимо произвести детальный анализ по двум критериям:
- Организационная структура. Представляет собой детальное описание всех структур торгового предприятия (можно детализировать до уровня конкретного человека, если торговое предприятие крупное). Для каждой структуры составляется список выполняемой работы. Например, отдел доставки – обеспечение доставки заказов со склада поставщика на склад магазина, склад – обеспечение хранения и внутреннего учета товара и так далее. Пример организационной структуры изображен на рисунке 2.
- Функциональная нагрузка на элементы структуры. Представляет собой последовательность действий конкретного элемента структуры при выполнении работы. Например, отдел доставки – проверка транспорта (или заказ транспорта), получение документов на заказ, формирование транспортных документов и так далее.
Рис. 2. Пример организационной структуры.
Итак, первый этап выполнен, схему составили. Теперь необходимо подробно для каждого элемента структуры, которые обозначены номерами, написать список выполняемых работ.
Например,
1. Кассир:
- Оформление кассовых чеков в электронной системе;
- Проверка документов из кредитного отдела (если покупатель что-то покупает в кредит);
- Выдача покупателю кассового чека;
- Выдача покупателю купонов (карт, призовых талонов и так далее) при проведении маркетинговых акций.
Аналогичным образом пишутся списки для всех элементов организационной структуры. Важно учесть, что список должен составляться как можно более подробно, вплоть до конкретной операции, например, консультант а) взял коробку; б) показал клиенту; в) поставил коробку на место. Нелишне будет руководителю торговой компании или директору магазина провести некоторое время в торговом зале, посмотреть на работу сотрудников. После этого можно провести серию интервью, задать вопросы «Какую цель ты перед собой ставишь, когда выполняешь конкретное действие и почему?», «Можно ли как-то иначе достигнуть цели?», «Какие действия со стороны коллег могли бы помочь тебе в достижении твоих целей, сделать твою работу более эффективной?». Среди ответов на такие вопросы бывает, как показывает практика, много ненужной информации, имеющей сильный эмоциональный крен. Но среди ответов нередко встречаются и такие, которые могут дать очень ценную информацию – информацию, которую невозможно увидеть из директорского кресла. Анализируя всю полученную в результате такой непростой исследовательской работы информацию можно написать очень подробный список выполняемых конкретным сотрудником работ.
Появление директора магазина на продолжительное время в торговом зале может быть воспринято сотрудниками настороженно. Ничего удивительного в этом нет. Если директор предварительно не объяснил сотрудникам стоящей перед ним задачи, то велика вероятность того, что сотрудники будут работать лучше, чем обычно. Такие действия продиктованы желанием каждого сотрудника показать свою значимость и трудолюбие, даже если на самом деле это не так.
Из такой ситуации есть два наиболее правильных выхода:
- Можно вовлечь сотрудников в процесс исследования. То есть директор или владелец на общем собрании рассказывает о своих задачах, методах решения и действиях, которые планирует предпринять. При этом диретору не стоит забывать о поощрениях для сотрудников, которые готовы активно помогать. В качестве примера можно привести опыт компании DELL (мировой производитель и продавец компьютерной техники). Глава этой корпорации, Майкл Делл, при всей своей занятости, на 1 час в неделю садится в кресло рядового оператора и принимает звонки и заказы клиентов по телефону. Вряд ли кто-то после этого сможет упрекнуть господина Делла в том, что он не знает как работают сотрудники «на земле».
- Можно привлечь стороннюю организацию. Часто торговой компании не хватает человеческого ресурса для выполнения такой масштабной работы. Также часто возникают ситуации, когда доверие и открытость сотрудников к людям со стороны оказывается существенно выше – нет психологического барьера «директор – сотрудник». По опыту работы в таких проектах могу сказать, что результативность выполнения задачи по оптимизации затрат не только не уменьшается, но часто даже увеличивается, что впоследствии компенсирует затраты на привлечение сторонних экспертов.
Проделав эту непростую работу, мы получим схему, изображенную на рисунке 3.
Рис. 3. Организационная структура и пример схемы взаимодействия.
Как видите, организационная структура с нанесённой на неё схемой взаимодействия достаточно сложная для восприятия. Однако она даёт возможность увидеть точки «перегрузки» персонала, точки «недогрузки» персонала, а также лишние или недостающие взаимосвязи. Имея такую картину, основанную на исследовании бизнес процессов, можно приступать к оптимизации. Мнения сотрудников о том, чего не хватает для более эффективной работы, могут стать ценными советами. Они позволят руководителю торговой организации получить ответы на вопросы о том, как оптимизировать и удешевить (а это наша главная цель!!!) конкретный процесс.
Опишем взаимосвязи:
1. Покупатель пришел в магазин, что-то выбрал и обращается к консультанту с просьбой предоставить дополнительную информацию и помочь в оформлении покупки*;
2. Консультант уточняет на складе наличие товара, так как бывают ситуации, когда в торговом зале находится выставочный образец;
3. Консультант получает информацию со склада о наличии товара (в современных магазинах операции 2 и 3, как правило, автоматизированы);
4. Консультант, предварительно уточнив у покупателя вариант оплаты, согласовывает вопросы с кредитным отделом;
5. Консультант получает информацию от кредитного отдела;
6. Покупатель оформляет кредит на покупку;
7. Кредитный отдел проводит операции, связанные с оформлением кредита (операций 4-7 может не быть, если покупатель оплачивает покупку без использования кредита);
8. Транспортный отдел предоставляет информацию по возможности доставки, дате и времени доставки;
9. Консультант согласовывает, при необходимости, вариант доставки с транспортным отделом;
10. Транспортный отдел извещает покупателя о доставке (операций 8-10 может не быть, если покупатель забирает покупку самостоятельно);
11. Консультант информирует покупателя. Этот этап носит множественный характер, так как консультант информирует покупателя обо всех этапах покупки;
12. Покупатель производит оплату товара;
13. Кассир оформляет покупку и предоставляет покупателю все необходимые документы;
14. Склад уведомляет кассира о готовности товара к выдаче.
* - работа консультанта по привлечению клиента на текущем этапе не рассматривается, будем считать, что вопрос «Могу ли я вам чем-то помочь?» консультант задаёт всегда, так как это введено в правила работы с покупателем.
Разумеется, данная схема не полна. Она является лишь примером, демонстрирующим, насколько сложен процесс самой простой продажи. Построение, анализ и модификация такой схемы носят название Функциональный анализ.
Итак, функциональный анализ – это совокупность процессов:
- построения организационной структуры с разработкой списка рабочих процессов;
- построения взаимосвязей;
- трансформация взаимосвязей, а при необходимости, и организационной структуры.
Использование этого метода очень эффективно, так как позволяет определить процессы слабые, на выполнение которых ресурсов не хватает, сильные, с избытком ресурсов или дублируемые…
Второй метод, который очень хорошо помогает сделать оптимизацию структуры и связей, сделанных по функциональному анализу, это использование принципа «дробление – объединение». Суть его можно пояснить на примере. Предположим, есть несколько покупателей, оформивших крупногабаритные покупки. Можно загрузить несколько машин и поехать по нескольким адресам. А можно разработать маршрут, включающий все адреса доставки, загрузить в одну машину несколько покупок и сделать доставку всех заказов одной машиной и одной бригадой грузчиков. Современные магазины так и делают, сокращая издержки. Но это только пример для понимания сути метода.
Иными словами, при анализе структуры и связей необходимо задаться вопросом «Можно ли исключить конкретную связь и передать её функцию другой связи?»
Резюме
Подводя итоги, можно сделать несколько интересных выводов.
Во-первых, оптимизация затрат на персонал возможна двумя способами: оптимизация процессов с сокращением персонала при сохранении эффективности работы или оптимизация процессов без сокращения персонала при увеличении эффективности работы.
Во-вторых, оптимизация затрат на персонал при сохранении лояльности персонала – процесс очень сложный и трудоёмкий.
В-третьих, для оптимизации можно и нужно использовать специальные методы (функциональный анализ не является единственным, он является лишь одним из инструментов).
И последний. В данной статье показан путь оптимизации, длинный, сложный, но очень эффективный. Однако решение о том, пойти по нему или нет, должен принимать владелец магазина или его директор.
