Как организовать еженедельный мониторинг цен конкурентов

Слоган нашей сети – «Всегда низкие цены». Значит, стоимость товаров в наших гипермаркетах всегда должна быть меньше, чем у конкурентов. Именно поэтому с середины 2009 года мы решили внедрить процедуру еженедельного мониторинга цен конкурентов.

Для каждого города, в котором у нас есть магазин, мы составили список конкурентов, о ценах которых нужно иметь сведения. Если понимаем, что ошиблись в выборе конкурента или появился новый, то список корректируем. Сравниваем себя не только с крупными магазинами, но и с рынками. Списки товарных позиций для мониторинга в разных городах практически одинаковы. Товары объединили в группы, для каждой разработали отдельную систему ценообразования. Предположим, мониторинг выявил, что у нашей компании и у конкурентов цены по двум группам различаются на 100 руб.

Однако по одной группе мы снизим цену на 3%, а по другой – на 5%.

Сначала мониторингом цен у нас занимался отдельный сотрудник, но некоторое время спустя мы передали эти обязанности руководителям и работникам отделов гипермаркетов (у нас три отдела: материалов для стройки, декора и отдел техники). Один человек не может хорошо разбираться во всех товарах, а значит, не в состоянии качественно следить за ценами. К тому же не всегда надо искать товары артикул в артикул – часто нужен мониторинг продукции, которая по техническим характеристикам либо на взгляд покупателя аналогична нашей. Людям порой неважно, каковы фирма-производитель или внешний вид вещи; особенно это касается товаров в сегменте самых низких цен: покупателям просто нужна, допустим, дешевая кисточка.

Сегодня мониторингом цен занимаются специалисты по каждому товарному направлению, и делают они это качественнее: быстрее находят аналоги, запоминают, где лежат товары разных групп. Собирать информацию может руководитель направления лично или его сотрудники (обычно это проще делать по графику, чтобы один и тот же человек не мозолил глаза продавцам конкурентов в один и тот же день из недели в неделю). Если в списке для мониторинга много маленьких магазинов на рынках, то быстрее собрать информацию, отправив двух человек; если же крупных и маленьких магазинов примерно поровну, то хорошо справляется и один (в небольших городах все торговые точки расположены близко, и времени нужно немного).

Каждый собирает и фиксирует информацию (см. таблицу), используя свои методы: кто-то фотографирует ценники на мобильный телефон, кто-то ходит по отделу или магазину и записывает информацию на диктофон, а потом ее расшифровывает, кто-то запоминает данные или вносит их в табличку, как только выходит из магазина. Иногда удается взять прайс-листы. Конечно, не все продавцы и охранники чужих магазинов рады «разведчикам», и хотя по закону не могут ничего сделать, на практике прогоняют или не пускают. Поэтому ходить по магазину и открыто переписывать все цены никто не будет. Но со временем таких проблем стало меньше: с большими магазинами нам удалось договориться (ведь их работники тоже ходят к нам за информацией), а на рынках продавцам обычно совершенно все равно, что их цены еженедельно кто-то переписывает.

Наши сотрудники занимаются мониторингом по понедельникам утром (обычно собирают информацию до обеда). В первый день недели в гипермаркетах самый низкий трафик (после пика активности в выходные), поэтому магазин не страдает от того, что продавцов полдня нет на месте. Во вторник мы обрабатываем списки и вносим в информационную систему цены конкурентов. Систему разработали своими силами: товарные позиции в ней сгруппированы, есть функция автоматической замены цены по определенному алгоритму, а также создания и вывода на печать новых ценников. После того как система поменяла цену на наш товар, руководитель отдела (а полномочия по изменению и утверждению цены у нас переданы гипермаркетам) может скорректировать ее вручную – чуть снизить или повысить. Раньше изменения надо было согласовывать с нашим коммерческим департаментом, но это тянулось так долго и требовало стольких усилий от сборщиков информации (например, прислать фотографии ценников), что в результате до изменения наших ценников дело просто не доходило. Поэтому мы доверили все это управляющим гипермаркетами: они смотрят перечень новых цен и одобряют их или дополнительно меняют. И в четверг с утра у всех товаров в зале уже новые ценники.

Еще у нас действует правило свежей цены. Если конкуренты начали новую акцию, мы не можем ждать неделю, чтобы снизить цены, – тогда мониторинг проводим в тот же день, как только узнали о чужой акции, и новые ценники ставим на следующее утро.

Как добиться, чтобы работники подходили к сбору данных ответственно

Мы выборочно проверяем данные. Во-первых, на мониторинг ездит управляющий гипермаркетом, это одна из его должностных обязанностей. Во-вторых, у нас есть региональные директора, за каждым из которых закреплено по четыре гипермаркета, чтобы они могли уделять достаточно времени каждому из них. Эти директора тоже периодически проводят мониторинг, перепроверяя сотрудников. К тому же всем отделам каждого гипермаркета установлены высокие планы продаж, а доход продавцов привязан к месячной выручке. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы магазин соответствовал заявленной концепции самых низких цен и чтобы поток покупателей был высоким.

Проверок и денежной мотивации недостаточно. При внедрении и обкатке системы еженедельного мониторинга у нас было много проблем с сотрудниками: они жаловались, что позиций много, искать их долго и сложно, не могли найти ни аналогов, ни артикулы один в один. Например, из 300 позиций у одного конкурента не нашли 100, а у другого – 200. Мы разрешаем оставлять такой отчет – просто ненайденные позиции нужно отмечать в системе определенным значком, а менять цену можно даже на основании данных по одному конкуренту.

Cправиться с подобными жалобами помогла лишь кропотливая работа с управляющими. Я целый год выполнял функции не только Генерального Директора, но и директора розницы и, проводя еженедельные селекторные совещания, каждый раз говорил о важности для нас процесса мониторинга, о том, как работать с жалобами сотрудников, как их учить, проверять и стимулировать. Каждую возникшую проблему (а их было много) разбирал очень подробно, повторял одно и то же на каждом совещании и при общении с управляющими. Просто этот вопрос нужно сделать приоритетным и говорить о нем по десять, по сто раз – столько, сколько нужно, чтобы в каждой голове он тоже стал самым важным. Тогда все заработает. Но главное – надо описать мониторинг как бизнес-процесс и не слушать никаких возражений, что это долго, сложно и вообще невозможно сделать.

Самое интересное в том, что цены мы и понижаем, и повышаем, то есть маржинальность держится на нормальном уровне. Дело в том, что конкуренты не идут за нами до конца и в какой-то момент устанавливают более высокую цену. Мы, увидев это при мониторинге, тоже повышаем цену, но оставляем ее ниже, чем у конкурентов (опять-таки для разных товарных групп установлен разный процент возможного повышения). Так что предел для снижения цен, возможно, и есть, а вот варьировать их (снижать, а потом немного повышать) можно до бесконечности.