Как организовать продажи, сведя к минимуму человеческий фактор

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Что мешает Вашей компании увеличить продажи в несколько раз
- Как разделить рынок по типу продаж
- Как при помощи разработки системы продаж свести роль продавцов к минимуму
- Как унифицировать процесс продаж

Большинство современных решений проблем продаж базируется на поведении продавца, а предлагаемые технологии направлены на повышение эффективности его деятельности. Мы считаем, что при правильном планировании «сверху вниз» продавца вообще не нужно тренировать: он будет поставлен в такие рамки, при которых просто не сможет нарушить процедуры и правила продаж. Вот основные препятствия, которые мешают увеличивать объем продаж:

1. Неправильное определение рынка, на котором работает компания.
2. Неправильное определение процесса продаж.
3. Неправильные правила и процедуры продажи.
4. Неправильное поведение продавцов.

Рассмотрим их по порядку.

Понимание рынка

Главная ошибка, которую допускают многие компании, – неразделение своего рынка продаж на «качественный» и «количественный». Чаще всего продажи не растут именно из-за этого.

Чтобы раз и навсегда решить эту проблему, нужно ответить всего на один вопрос: «Вы продаете один товар (услугу) всем или продаете всё одному?». В качестве иллюстрации рассмотрим поведение компании Coca-Cola и личного секретаря богатого человека.Coca-Cola продает один неизменяемый продукт миллионам потребителей, среди которых совершенно разные люди (проживающие в разных странах, городах, с разным доходом, вероисповеданием и т. п.). Секретарь же день и ночь обеспечивает решение совершенно разнородных задач (продает разные продукты) для одного и того же человека (покупателя). Приведем другой пример из жизни: производственная компания может одновременно поддерживать отношения с «количественным покупателем» в виде многочисленных дилеров и «качественным» в виде VIP-клиентов (крупнейшие сети продаж). В отношениях с первыми главная задача – минимизировать время контакта при продаже и обслужить как можно больше дилеров в единицу времени, в отношениях со вторыми– проводить как можно больше времени «вместе», реагируя на каждое желание ключевого партнера.

Если Ваша компания осуществляет продажи обоих типов («количественные» и «качественные»), то только разделение занимающихся этими продажами отделов и обязательное их разнесение (как минимум на разные этажи здания компании, а в идеале – в разные здания) приведут к росту продаж. Непонимание разницы между «количественным» и «качественным» рынками приводит к неправильному выбору инструмента воздействия на этот рынок. «Качественники» тратят деньги на ТВ-рекламу вместо кропотливого поиска выхода на владельцев бизнеса. «Количественники» вместо телевизионных обращений организовывают балы для избранных покупателей…

Поясним на примере. Встречаются в курилке представители отделов «качественных» и «количественных» продаж. Первые говорят: «Мы готовим корпоративную вечеринку для наших клиентов, чтобы укрепить их лояльность». Вторые тут же начинают придумывать что-то подобное, не понимая, что для их клиентов такая вечеринка просто не нужна. Через две недели – еще одна встреча. «Количественники» говорят: «Мы автоматизировали форму заказа продукции, теперь наши дилеры все делают через Интернет». «Качественники» теряют полгода на автоматизацию заказа для своих клиентов, не задумываясь, что личное общение с клиентом для них – единственно правильная форма контакта.

Что нужно сделать, чтобы разделить «количественный» и «качественный» рынки Вашей компании?

1. Проведите игру с сотрудниками, собрав их в две команды. Выиграет команда, которая укажет больше критериев разделения рынка на две группы и опишет эти критерии применительно к Вашему бизнесу.
2. Проведите обсуждение, посвященное выбору рынка, на котором компании желательно работать. Обсудите все за и против каждого рынка.
3. Опять разделитесь на команды (если есть «качественные» и «количественные» продавцы, то их надо перемешать в командах) и проведите «чистку»: одной команде поручите выявить факторы, мешающие осуществлять «количественные» продажи, другой – «качественные».
4. Выберите рынок, на котором будет действовать Ваша компания. Разработайте план по достижению того, что обсудили на втором этапе с учетом полученного на третьем. Выясните, чего каждому сотруднику не хватает, чтобы он смог работать на выбранном рынке. Разработайте план по развитию людей, ценных для Вашей компании. Если предприятие планирует осуществлять продажи на обоих рынках одновременно, убедитесь в том, что с этого дня сотрудники из разных отделов не общаются друг с другом.
5. Действуйте. Начните реализацию выбранной стратегии по работе на выбранном рынке. И помните, что понимание рынка, на котором работает компания, удваивает продажи.

Процесс продаж

В идеальном случае покупатель должен дать Вам номер своей кредитной карточки (или внести предоплату) и разрешить регулярно поставлять ему Вашу продукцию. Например, в свое время в США был книжный клуб, который раз в месяц присылал своим абонентам по три самые свежие отобранные лучшими критиками книги в указанных покупателями категориях. Контракт на такое обслуживание подписывался раз в год. Мечта, а не продажи! Такой результат может быть достигнут и в других бизнес-отраслях. Главное препятствие, которое мешает Вам исключить покупателя из процесса продаж, – продавец. Потому что автоматизация продаж делает его ненужным в Вашей компании.

Под «автоматизацией продаж» на этом этапе мы понимаем следующие шаги: пересмотр бизнес-процесса продаж, сокращение его в разы, нормирование этапов и четкое описание получаемого покупателем результата. Чтобы осуществить автоматизацию, необходимо разобраться с длительностью цикла продаж. Но для начала спросите себя или Вашего лучшего продавца, сколько длится этот самый цикл. Наш опыт показывает, что ответ будет колебаться от «минимум сутки» (для товара массового потребления – FMCG: вечером реклама, на следующий вечер поход в магазин) до «не меньше трех месяцев» (для b2b-рынка или, к примеру, при покупке автомобиля: пока покупатель осознает потребность, пока соберет информацию, пока позвонит нам и мы пошлем прайс-листы…). А вот правильные ответы: 0 часов и 0 минут для FMCG-рынка, три-четыре часа для средних по цене покупок типа автомобиля, три – пять рабочих дней для дорогих покупок типа дома и около десяти рабочих дней при очень дорогих покупках в сфере b2b.

Представляете? Ваш продавец говорит, что он целыми днями без устали продает автомобили (страховки, лизинг, станки, краны или журналы), тогда как он тратит на это не больше двух-трех часов в день! И не потому, что ленится, а потому, что сложившиеся правила не позволяют ему делать иначе. Ошибка коренится на самом системном, базовом уровне. На уровне определения базовых понятий. Для решения фундаментальной проблемы мы предлагаем уточнить само понятие «продажа». Мы предлагаем считать продажей только то время, которое продавец контактирует непосредственно с покупателем. Все остальное время следует обозначать как угодно, только не этим словом.

Вы можете не согласиться: «Так нельзя делать! Ведь продавец в свободное от контакта с покупателем время готовит эти самые продажи. Например, заполняет анкету клиента, контракт, уточняет с партнерами спецификацию и т. д. То есть он занят важными для продаж делами!». В ответ приведем два аргумента, которые расставляют все точки над i:

1. Процесс продаж надо определять только с точки зрения покупателя. Если покупатель не занят общением с нашими продавцами или службами, помогающими продавцу, значит, для него процесс продажи не происходит (даже если в это время продавец занят оформлением бумаг и подбором заказа покупателя).
2. Процесс продаж должен быть максимально автоматизирован, его нужно проводить параллельно всем контактам с покупателем. Представьте себе, что Вы добились следующего: покупатель приходит в офис (звонит продавцу, заходит через Интернет на Ваш сайт), заполняет заранее подготовленную подробную спецификацию, забирает контракт, расписывается, расплачивается и в оговоренное время получает заказ на руки. Сколько времени потратил продавец на продажу? Если состоялся личный разговор (пусть и очень долгий), то время самой беседы плюс время, потраченное на развлечение покупателя, пока распечатывается контракт и оформляется оплата.

Только личный контакт нужно считать продажей. Все остальное должно быть исключено из процесса. Исключено – значит автоматизировано (не обязательно ставить CRM, можно просто разработать шаблоны, формы, прайс-листы и прочие «автоматизаторы»), заранее подготовлено и организовано в качестве процессов, параллельных продажам. Практика показывает: если это осуществить, продажи удвоятся.

Для унификации процесса продаж Вам требуется последовательно расписать все его этапы. Это можно сделать в электронной таблице или на большом листе бумаги. Важно понять, чего не хватает (каких документов или дополнительной информации) для беспроблемных продаж, которые производятся описанным выше способом. Затем определите точное время выполнения каждой операции.

Осталось выполнить последнюю, но самую важную процедуру второго этапа: «сжать» процесс продажи. Для этого требуется ответить на простой вопрос, который должен сопровождать каждую стадию этого процесса: «Кому это нужно?». Если этап нужен покупателю, он остается в цепочке, если нет – удаляется. Таким образом, процесс продажи сократился в два или три раза. В Средневековье рыцарям платили «ставку» за участие в битве и «бонусы» за победу. Никто не платил за время, которое рыцарь готовился к сражению: совершенствовался во владении оружием, покупал латы и затачивал мечи. Это проблемы рыцаря – будет ли он готов, когда раздастся горн. Так же и с продажами: если продавец не умеет добиваться в телефонном разговоре, чтобы секретарь соединил с руководителем, если этот продавец не подготовил образцы товара, не вписал заранее реквизиты покупателя в контракт и так далее, то это его проблемы: он не готов сражаться! Вы платите только за факт выигранного сражения, а за подготовку – дудки.

Такая постановка вопроса приводит к тому, что продавцам некуда деваться: они учатся преодолевать «заслоны», выстраиваемые секретаршами, разрабатывают контракты и волнуются о наличии требуемых компонентов на складе. Тот, кто не заботится обо всем этом, будет убит в сражении (уволен, так как не умеет продавать).

Есть и еще один положительный аспект. Через 20–30 циклов продажи Вашего товара или услуги у Вас стараниями самых верных рыцарей будет разработано и описано множество правил продаж: от того, какобойти секретаршу, до шаблонов договоров и автоматизированной процедуры их заполнения. Хорошие рыцари обмениваются опытом и даже делятся оружием друг с другом. А их сюзерен получает выигрыш в виде обучения каждого новым приемам.

Теперь, когда процесс «сжат», Вы можете сделать последние шаги этого этапа:

• Установить новые нормативы и показатели эффективности (не «поиск клиента и заключение контракта», а «100 звонков, 50 встреч, 10 контрактов»).
• Найти оригинальные методы выполнения каждой операции, чтобы сократить затрачиваемое на нее время (к примеру, секретарь отдела продаж может обзванивать бухгалтерии потенциальных покупателей и, получая банковские реквизиты, сразу вносить их в контракт, чтобы на встрече его оставалось только подписать).
• Определить, какие новые навыки необходимы исполнителям, и предъявить к последним четкие и измеримые требования.

Найти оригинальные методы выполнения каждой операции, чтобы сократить затрачиваемое на нее время (к примеру, секретарь отдела продаж может обзванивать бухгалтерии потенциальных покупателей и, получая банковские реквизиты, сразу вносить их в контракт, чтобы на встрече его оставалось только подписать).

Определить, какие новые навыки необходимы исполнителям, и предъявить к последним четкие и измеримые требования.

Процедуры и регламенты, или Как поставить продажи на конвейер

Генри Форд не просто создал конвейер, он дал человечеству «принцип конвейера». Он позволил разделить процесс создания сложнейшего инженерного устройства (автомобиля) на элементарные операции, которые мог выполнять даже минимально обученный вчерашний фермер. Форд ушел от личностного своеобразия конкретных людей, применив заранее продуманную систему.

Несмотря на последние мировые тенденции в «освобождении людей от станка», в мире большинство работников до сих пор стоят на конвейере. Просто потому, что массовое производство и конвейер – близнецы-братья. Продажи – это в 90% случаев конвейер! Оставляя 10% на таланты продавца, которые нужны только при неординарной ситуации или продаже нестандартного товара (оказании нестандартной услуги), мы должны раз и навсегда сформулировать для себя простую истину: если нет конвейера в продажах, нет нормальных продаж.

Необходимо дотошно рассмотреть все действия, которые совершает наш продавец при контакте с покупателем. Есть три инструмента, которые позволяют разработать технологию общения с потребителем и стандартизировать ее в виде легко контролируемых правил:

• Дифференциал «быть, а не казаться».
• Маятник «польза – удовольствие».
• Цепочка «решение – результат».

Быть, а не казаться

К несчастью для продавцов, часто те характеристики продукции, которые, по их мнению, важны потребителям, совершенно не волнуют последних. И наоборот, то, что продающему кажется очевидным и неважным, для покупающего может стать ключевым и выделяющим товар или услугу.

Чтобы понять, почему продукцию Вашей компании приобретают, нужно поговорить по душам: а) с Вашими лучшими покупателями, б) теми, кто покупает редко, и в) теми, кто от Вас ушел. Тогда Вы узнаете, что главное Ваше преимущество, например, не «качество товара», а то, что Вы можете привозить его в указанное место быстрее всех…

Польза – удовольствие

В ходе телефонного разговора продавец и клиент находятся в разных состояниях. Как правило, одному собеседнику приятно вести разговор, а второму – надо это делать (иначе он с удовольствием бы бросил трубку). Причем эти состояния динамически меняются в ходе диалога. Задача продавца – точно понимать эти этапы и, когда покупатель переходит в стадию «надо», стимулировать продолжение диалога «конфетой» (выгодным предложением, условиями, уступкой).

Директор отдела продаж (или руководитель компании) должен следить, в какие моменты его продавцы сами попадают в ситуацию «надо», так как именно в эти периоды его специалисты теряют интерес к продаже. Это могут быть действия, раздражающие продавца или, по его мнению, мешающие ему продавать. Например, оформление договора («Для этого есть секретарши, я – гений продаж, не хочу возиться с бумагами!»), выезд в офис клиента, если это должен сделать талантливый телефонный переговорщик («Ох мне эти пробки, полдня убью»), встреча с должником («Боже, как я люблю новые контракты, никакой истории, все с чистого листа») и так далее. Руководители продавцов обязаны придумывать стимулы («конфеты») для своих подчиненных на этих этапах. В идеальном случае – моральные, в нормальном – материальные.

«Конфета» не обязательно должна быть «сладкая». Например, для продавца установлено определенное количество новых контактов в неделю. Лишь выполнение этой нормы приносит ему дополнительный «приз».

Решение – результат

Если Вы видели в каком-нибудь фильме о президентах США процесс подготовки к важной пресс-конференции, то, наверное, заметили, как героя инструктируют: какой журналист какой вопрос может задать и как на него реагировать. В нашем случае Вы должны дать четкие и простые инструкции своим продавцам: как реагировать на тот или иной поворот разговора или всего процесса продаж. Например:

• Если покупатель скажет: «О’кей! Мне нравится Ваше предложение. Что еще Вы можете мне продать?» – то ты должен предложить ему систему Х.
• Если вы зашли в тупик по цене, так как с нашей стороны была предложена скидка в 7%, а покупатель хочет 10%, то ты должен сказать, что не можешь дать такую скидку и нужно посоветоваться с руководителем отдела; после этого поставь звонок на ожидание (убедись, что он таки на ожидании!), выжди две минуты, затем вернись и предложи скидку 9%; сопровождай свое предложение объяснением, что ты еле-еле уговорил на эти дополнительные 2% своего шефа и тот согласился только потому, что сегодня у него дочка сдала экзамен на высший балл.

Моделируя такие ситуации, Вы можете предусмотреть 70–80% вопросов, которые ввергают Ваших продавцов в ужас и в конце концов приводят сделку к провалу.

Поведение продавца

Разделение требований к должности и требований к человеку повышает продажи еще в два раза. Опишем два инструмента, которые позволят не только сформулировать функциональные обязанности, но и удостовериться, что продавец вне зависимости от его первоначальной подготовки может делать то, что требуется Вам. Первый инструмент условно называется «Впередсмотрящий», второй – «Качели «мягкий – твердый».

Впередсмотрящий

Сначала нужно сгруппировать клиентов по определенным признакам: сходность их поведенческих предпочтений, сходство по размеру товарооборота, масштабу бизнеса и т. д. С одной стороны, Вы должны разделить потребителей на группы предельно точно, с другой – не получить слишком большого числа групп, чтобы не размывать свое предложение и не разрабатывать много поведенческих моделей.

Создание этих моделей – второй этап «Впередсмотрящего». Кстати, назвали мы его так, поскольку инструмент помогает «увидеть» покупателя как можно раньше, правильно классифицировать его и запустить процедуру «обработки». Поведенческая модель – это набор действий, которые должен произвести Ваш продавец, опознав тот или иной тип клиента (помните, что мы их уже сгруппировали). Сделать эти наборы очень легко: «Первый тип клиента – Описание ситуации – Стандартная реакция продавца», «Второй тип клиента – Описание ситуации – Стандартная реакция продавца» и т. д. Теперь, когда продавцу позвонит покупатель, Ваш специалист, задав ему пару-тройку «типизирующих» вопросов, сразу может применить разработанный с учетом особенностей этого покупателя набор действий.

Мы все интуитивно пользуемся этим механизмом в жизни, «подстраиваясь» (так это называется в повседневной речи) под собеседника. Например, если это зашедший в магазин продвинутый компьютерщик, то продавец, произносящий слова «мама», «клава», «камень» и «кулер», с ходу расположит его к себе. Если же это молодая деловая женщина, выбирающая ноутбук, то, скорее всего, с ней нужно будет говорить в плоскости «модно» и «статус».

Качели «мягкий – твердый»

Этот инструмент предполагает проработку ситуаций, в которых продавцы должны вести себя жестко или мягко. Большинство хороших специалистов по продажам знают, что часто в ходе переговоров возникают такие ситуации, когда стоит (и даже полезно) взять инициативу в свои руки и повести диалог с нужной интонацией и в требуемую сторону. И наоборот, иногда имеет смысл полностью отдать инициативу покупателю и некоторое время плыть по течению. Проблема в том, что продавец о таких нюансах может не догадываться. Тем более что эти ситуации зависят от типа покупателя и от стадии продаж. И совсем обидно, что большое количество сделок срывается именно потому, что продавец был недостаточно настойчив! Считается, что «клиент всегда прав» и что на рынке сильная конкуренция, поэтому перечить покупателю никогда не следует. Но это не так! И Вы обязаны объяснить продавцу, когда он может уступить, а когда нужно только давить.

Результат этого этапа – не только создание определенного набора правил, предписывающих то или иное поведение Ваших продавцов, но и выработка у них определенных поведенческих навыков. Важно и то, что теперь Вы можете исключить из процесса продажи ненужное «творчество» и понизить планку требований при приеме на работу в отдел продаж. Какая Вам разница, умеет кандидат продавать или нет, если Вы обеспечили сотрудника всем необходимым для продажи! Ваш солдат, даже еще толком не обученный, получил в руки современное индивидуальное оружие и узнал правила его применения. Конечно, неплохо, если он уже умеет стрелять без промаха, но это придет со временем. Главное для нас, чтобы он не «погиб» в первых стычках.

Рассказывает практик

Юлия Донина | Коммерческий директор группы компаний «Обувь России», Новосибирск

«Обувь России». Сфера деятельности: обувная розничная торговля (бренды «Фабрика обуви «Пешеход», «Вестфалика», Emilia Estra). Форма организации: ООО, группа компаний. Территория: головной офис в Новосибирске, 14 региональных подразделений(в Иркутске, Красноярске, Москве, Омске, Томске и других городах). Численность персонала: 1100. Чистая выручка: 1,236 млрд руб. (без НДС; здесь и ниже – данные за 2007 год). Рентабельность: 17,41% (по EBITDA). Рост чистой прибыли: 114,22%.

На мой взгляд, ключевые моменты в организации эффективной системы продаж – стратегия бизнеса и правильное определение рынка, на котором работает компания.

Качественные изменения в работе компании «Обувь России», в том числе в деятельности коммерческого отдела, произошли после того, как мы определились со стратегией. Если понятны долгосрочные цели, можно правильно отладить работу и региональных подразделений, и магазинов, и службы логистики, и отдела разработки новой продукции. После того как мы утвердили подробный пятилетний план, у нас сформировалось четкое представление о том, какие кадровые, финансовые, организационные ресурсы нам необходимы для развития.

Еще один важный момент, влияющий на эффективность продаж, – это определение рынка. Часто компании пытаются охватить больший спектр рынка, надеясь таким образом увеличить доходы. Однако такой подход не работает, поскольку конкуренция усилилась и компании необходимо иметь четкое позиционирование, чтобы быть конкурентоспособной. На обувном рынке эта тенденция особенно заметна. Многие обувные розничные фирмы работают по принципу «все для всех» и предлагают в одном магазине обувь для разных аудиторий – и экономкласса, и средней цены, и премиум-сегмента. Однако время таких магазинов постепенно проходит. Потребитель становится более требовательным. Он идет в магазины, где ему смогут предложить продукцию, которую он идентифицирует с собой, своим стилем жизни. Если же компания не определила свой рынок и не понимает своего потребителя, она разрабатывает товар без учета требований покупателя.

Для сетевой компании важно работать по единым правилам. Клиент, сталкиваясь с сетью в разных городах, должен видеть одинаково высокий уровень обслуживания. Стандартизация позволяет сэкономить и более качественно тиражировать бизнес. В нашей компании действуют стандарты работы магазинов, стандарты мерчандайзинга.Каждый сезон выпускается документация по продукции, поскольку коллекция меняется ежесезонно: обновляется дизайн, учитываются новые направления в моде. Необходимо, чтобы персонал магазинов владел этой информацией и мог донести ее до потребителя. Мы применяем такую систему контроля за исполнением этих стандартов, как «тайные покупатели»; эта технология позволяет выяснить, насколько правильно понимаются стандарты, как они применяются на практике. Если стандарты не выполняются, мы вникаем в суть проблемы. Вполне возможно, что неправильно поставлена задача или плохо разработаны информационные материалы, поэтому продавцы их не воспринимают.

Работа персонала влияет на продажи, но степень влияния зависит от формата магазина. Так, в магазинах «Фабрика обуви «Пешеход» (недорогая обувь для всей семьи) свободная выкладка товара, это магазины-супермаркеты. Поэтому персонал прежде всего отвечает за ввоз нового ассортимента, выкладку и поддержание стандартов мерчандайзинга. Если говорить о магазинах «Вестфалика» и Emilia Estra (среднеценовой и среднедорогой сегмент), здесь важен контакт продавца с покупателем. Поэтому играет роль то, насколько наш персонал доброжелателен, в какой степени владеет техникой продаж, знает ассортимент и насколько правильно может представить товар и предложить именно то, что клиент ищет. Непосредственное общение с покупателем влияет на эффективность продаж, поэтому мы много времени уделяем работе с персоналом и вкладываем в это значительные средства. Для продавцов-консультантов продумана комплексная программа обучения, которая включает занятия по технологии производства и используемым материалам, просмотр учебных видеофильмов о производстве обуви, экскурсии на новосибирскую фабрику «Вестфалика». Кроме того, продавцы и администраторы магазинов проходят обучение по другим актуальным темам (наставничество, мотивация, мерчандайзинг).

В заключение хотим привести формулировку закона скорости продаж: Ваши продажи увеличиваются обратно пропорционально времени, проведенному клиентом в Вашем «канале продаж». Удачи в построении эффективного конвейера продаж!

Журнал «Генеральный Директор»