Как организовать развивающую сессию с линейными руководителями

Предлагаю вам рассмотреть еще один инструмент координации и контроля деятельности — развивающие встречи с линейными руководителями подразделений. Это мероприятия на стыке коуч-сессии, отчета и интервью.

Организуются подобные встречи, если вы как руководитель хотите обладать общей картиной относительно успехов и неудач основной массы сотрудников, а также той работы, которая проводится по этому поводу. Кроме того, такие мероприятия помогут понять общий настрой коллектива, проблемные вопросы и точки роста. Особенно данные встречи подойдут, если вы курируете несколько подразделений. Когда их много, получить нужную информацию на основе наблюдения или анализа текущих показателей слишком затруднительно. Помимо прочего, такого рода мероприятия помогут оценить деятельность линейного руководителя в сфере управления своими подчиненными. Вы сразу увидите, воспринимаются ли сотрудники подразделений как индивидуальные личности со своим набором тактико-технических характеристик, или это некая общность, которая занимающая штатные единицы.

Прежде чем озаботиться вопросами проведения мероприятия, необходимо определить его цель и основные задачи. Рекомендую делать это письменно, и пусть даже не по SMARTу. Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем: «Мне необходимо провести встречу с руководителем подразделения N для того, чтобы…», — далее ваш вариант — «…подвести итоги года/ месяца/ квартала, оценить социально-психологическое состояние коллектива, проработать пути развития и точки роста отдела, оценить работу руководителя подразделения…», — и так далее. Цель необходима. Без нее мероприятие потеряет всю свою практическую пользу.

Все начинается с вас. Ваша задача не просто вызвать подчиненного «держать ответ», а провести мероприятие, и быть одновременно спикером, модератором, фасилитатором и коучем.

Если вы хотите провести мероприятие качественно, то отведите на встречу не меньше часа. В случае, когда подразделение достаточно многочисленное, это может быть и полтора и даже два часа. Не рекомендую делать встречу более продолжительной указанного времени, потому что под ее конец выдохнетесь и вы, и ваши коллеги. В случае крайней необходимости время может быть увеличено, но тогда нужно разбить сессию на несколько блоков с перерывами.

Если вы курируете несколько подразделений, и вам предстоит провести не одну встречу, не делайте между ними больших перерывов, которые исчисляются днями или даже неделями, иначе сильно пострадает качество. Оптимально все-таки уложиться в одну неделю. Иначе в памяти будет свежа последняя встреча, а об итогах первой 70% информации будет просто-напросто забыто. Как итог — отсутствие общей объективной картины.

Назначайте не более двух встреч в день, причем ни в коем случае не стоит их организовывать подряд. Если проводить такие мероприятия качественно, они очень энергозатратны, к тому же после каждой встречи нужно подвести итоги, дополнить записи и систематизировать полученную информацию.

Организовывайте подобные мероприятия наедине, индивидуально, иначе может не получиться открытой и качественной беседы. Кроме того, постарайтесь минимизировать отвлекающие факторы (телефон, интернет и других коллег, жаждущих вашего внимания).

Для того чтобы встреча прошла максимально эффективно, у вас должен быть составлен общий план ее проведения и список вопросов, которые вы планируете обсудить.

Пример плана встречи ниже. Однако он может видоизменяться в зависимости от аспектов, которые в приоритете в данный момент.

1. Анализ подразделения:

Рекомендую в качестве критериев взять успешность выполнения основной функции (насколько качественно сотрудник продает, обслуживает, обзванивает и т.д.). Удобно будет использовать шкалу в 10 баллов. Далее можно обсудить ответственность, исполнительность, инициативность/ активность и то, что упомянет руководитель подразделения.

На основе этого рекомендую выделить несколько групп сотрудников по принципу «C-B-A», или «слабые-средние-сильные». Численность каждой из групп уже станет хорошей основой для планирования работы руководителя подразделения на дальнейший период. Таким образом, перед начальником открывается «карта боя», где «C» нужно либо переводить в «В» или избавляться от них. «В» закреплять в своей группе или дотягивать до «А». «А» удерживать от перемещения обратно в «В» или тем более в «С», развивать и стимулировать.

Помимо прочего можно выделить группу сотрудников, которые проявляют склонность к лидерству, руководству, лояльные к компании и готовые к дальнейшему продвижению, помещению в кадровый резерв компании.

Вам сразу станет ясно, насколько владеет ситуацией ваш подчиненный по отношению к своим коллегам, стоящим ниже по карьерной лестнице, насколько он хорошо знает, понимает, чувствует и контролирует ситуацию. А также с чем он знаком хорошо, а что нужно подтянуть:

2. Анализ работы руководителя подразделения. Интервью самого начальника на предмет удовлетворенности/ наличия проблем, пожеланий, мнения о текущей ситуации.

3. Обратная связь по итогам работы подразделения/ руководителя от вас.

4. Совместное «набрасывание» идей: пунктов-предложений для плана работы подразделения на последующий период, определение срока и формы предоставления плана развития по итогу.

5. Завершение встречи, благодарность.

Оповестите подчиненных, получите обратную связь о наличии/ отсутствии объективных помех к проведению встречи в указанную дату и время. Если таковые есть, откорректируйте их для общего удобства.

Озвучьте цель и примерное содержание встречи. Как минимум, у руководителя должен быть подготовлен список сотрудников его подразделения, начальник должен быть готов дать краткую характеристику по профессиональным успехам и неудачам каждого. Остальное — в зависимости от задач встречи. Возможно, понадобится и иная информация: основные финансовые результаты подразделения, отдельные отчеты по текущим проектам, сведения о сотрудниках в конкретных разрезах, сроки работы в компании, выполнение KPI и прочее. Главное, что требуется от вас как организатора мероприятия — внятно и заблаговременно предупредить специалиста о встрече, ее цели, и тех материалах, которые ему понадобятся.

Вы должны быть максимально погружены в мероприятие. Не позволяйте отмалчиваться вашему коллеге или засыпать вас ненужными подробностями, уводить в сторону или нарушать тайминг. Это же относится и к вам. Если встреча не будет завершена, она просто потеряет смысл. А при ее затянутости под конец мероприятия вы сами забудете, зачем все это затевалось.

Ведите записи, отмечайте важные вопросы, поступки или реакции, упомянутые вашим подчиненным, его выводы и действия. Идеальным вариантом будет завести себе чек лист и вносить в него всю заинтересовавшую вас информацию по ходу встречи.

Задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы, уточняйте детали, мотивы, причины и последствия событий и поступков.

После окончания встречи возьмите свои записи, дополните их при необходимости и внимательно проанализируйте. Достигнута ли цель встречи? Все ли задачи выполнены? Что ценного вы для себя почерпнули? Какие действия и в какой срок необходимо предпринять? Когда вы должны получить от сотрудника план работы по поводу вопросов, которые были поручены или запланированы совместно по итогу встречи?

После проведения встреч с руководителями всех курируемых вами подразделений рекомендую свести все итоги воедино и затем наметить для себя основные вехи в их развитии, распределить по приоритетам все выделенные проблемные вопросы, а также отметить сроки получения планов работы от ваших сотрудников.

Итог проведенных мероприятий — наличие у вас полной, актуальной картины по состоянию подразделений и дел, общая «карта боя» и контрольный срез по работе руководителей. У ваших подчиненных по итогу на руках — конкретные, обсужденные с руководителем рекомендации по развитию подразделения, понимание точек роста, план действий, а также качественная, объемная обратная связь.