Прислать статью

Как ориентировать команду на достижение результатов

Поделиться
0
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
  • Как добиться улучшения командных результатов
  • Какая доля личного дохода должна отражать общекомандные достижения
Также Вы прочитаете:
  • Почему Генеральный Директор компании «Бюро визуальных коммуникаций» не верит в коллективную мотивацию и какую он нашел ей альтернативу
Личный опыт показывает: чтобы ориентировать сотрудников на достижение общего результата, нужно решить три очень важные задачи – правильно выбрать лидера команды, разработать эффективную схему расчета вознаграждения и не забывать про нематериальные бонусы для сотрудников.

Задача 1. Назначение лидера команды


Ориентировать сотрудников на достижение командных результатов день за днем, решать спорные ситуации должен руководитель продающего подразделения. Назначайте на эту должность только того, кто обладает несомненным авторитетом в коллективе. Если у менеджеров нет доверия к лидеру, они будут критически относиться к каждой его инициативе или управленческому решению.

Кроме того, важно наделить руководителя команды реальными полномочиями для управления сотрудниками, перераспределения внутренних ресурсов и пр. – чтобы он действовал без Вашего вмешательства. Например, у нас в компании каждый филиал сам решает, как распределить заработанную прибыль – расширить ли штат, принять участие в выставке, вложиться в рекламу и т. д. То есть руководитель филиала фактически выступает партнером и соинвестором учредителей компании.

Увы, знаю случай, когда назначенный сверху некомпетентный начальник развалил одну из самых эффективных в России отраслевых команд. А в другом случае лидер приложил неимоверные усилия, чтобы его команда стала лучшей, однако в итоге вызвал ревность Генерального Директора из-за растущего авторитета в компании – тогда директор стал вмешиваться в работу, навязывать свои управленческие ноу-хау, и результаты дележа власти оказались плачевными (см. также: Как вредят друг другу и всей компании разные подразделения).

Как вредят друг другу и всей компании разные подразделения


Одна из крупнейших непродовольственных федеральных торговых сетей успешно развивалась. В какой-то момент руководство приняло решение о выделении складского комплекса в отдельную бизнес-единицу. Однако, являясь не центром формирования прибыли, а лишь сервисным подразделением, склад не был нацелен на ускорение перевалки товара или увеличение прибыли от продаж. Его ориентировали лишь на качественную приемку товара от поставщиков.

Сначала по любому поводу склад стал отказывать в приеме грузов (например, поставщик наклеил товарную этикетку только с одной стороны грузовой упаковки вместо двух и т. п.) и возвращал товар. Дальше – хуже: работники склада сами стали халатно относиться к процессу разгрузки товара, небрежно обращаясь с палетами (ломали их, рвали товарную упаковку). Потом все это загружали обратно в машину и возвращали поставщику вместе с претензией и штрафными санкциями. Сотрудникам склада было абсолютно все равно, что их компания нарушает обязательства перед клиентами, а что поставщики несут убытки – тем более. Поставки товара на этот склад превратились в ад для контрагентов. Если раньше транспортные компании сами справлялись с доставкой, то теперь каждую машину сопровождал профессиональный экспедитор, который пресекал «художества» склада при приемке товара, что стоило поставщикам дополнительных затрат. В результате контрагенты повысили отпускные цены, учитывая все риски работы с торговой сетью. Компания же, в свою очередь, теряла немалую часть прибыли. А причиной была… непродуманная система мотивации.

Задача 2. Разработка эффективной схемы вознаграждения


Идеальная система мотивации должна описывать не просто бонусы и вычеты, а принципы работы, которые получают свое математическое выражение. Ваша система мотивации только тогда сможет стать действенным механизмом, если главное в ней – именно принципы, и вот почему.

1. Команда, руководствуясь принципами (а не цифрами), сможет сама отсеивать бесполезных и неэффективных работников.

2. Команда сможет принимать взвешенное решение относительно инвестирования части заработанных средств в развитие инфраструктуры продаж, новые доходные проекты, в обучение и даже в корпоративный отдых.

3. Сотрудники внутри команды будут сами стимулировать взаимозаменяемость и взаимопомощь.

Построение системы мотивации на определенных принципах работы способствует тому, что со временем чисто финансовый интерес (зависимость дохода от выполнения корпоративных правил) перерастает в корпоративную мораль, когда, например, не помочь коллеге становится не только экономически невыгодным, но и просто неприличным, потому что порицается в коллективе.

Главный элемент командной мотивации – общий плановый показатель. Именно он заставляет команду мобилизовать всех работников. И тому есть две причины.

Во-первых, ожидания руководства компании относительно ее развития не всегда совпадают с представлениями и желаниями работников. Например, если Генеральный Директор, проведя анализ внешних и внутренних условий, понимает, что у компании есть объективная возможность поднять продажи на 20–25%, тогда ему нужно установить такой план для всех сотрудников компании. В противном случае коммерческий директор этой компании будет считать вполне хорошим показателем рост на 10% (для чего ему и его команде не придется сильно напрягаться), а если случайно выйдет так, что рост достигнет 20%, то он будет чувствовать себя чуть ли не героем. Очень важно понимать, что план – это компромисс между ожиданиями компании, объективными рыночными условиями и реальными возможностями исполнителей. Например, если компания ожидает 20%-ного прироста продаж в регионе и рыночные условия позволяют выйти на данный рубеж, но филиал только открылся и новый персонал не успел полностью войти в курс дел, то высокий плановый показатель однозначно не будет достигнут. Поэтому очень важно, чтобы план был принят исполнителями на местах. Для этого Генеральному Директору приходится аргументировать свою позицию расчетами, показателями прошлых периодов и пр.
Опыт показывает, что план, разработанный вместе с сотрудниками, как правило, выполняется в соответствии с ожиданиями компании и даже перевыполняется. А план, который навязан сверху и никак не учитывает мнения сотрудников, снимает с них ответственность за его выполнение.

Во-вторых, всегда найдутся работники, для которых высокая зарплата и личные достижения – не главное. Например, для замужней сотрудницы работа может служить не основным источником благосостояния, а неким подтверждением статуса реализовавшейся женщины или даже развлечением. От того, заработает она что-то или нет, ее планы на отдых, покупки или строительство загородного дома не изменятся. А вот если от ее результатов будет зависеть размер премии ее коллег – тогда работать спустя рукава ей не удастся, иначе она просто потеряет место, а значит и статус, которым дорожит.

Замечу, что общий плановый показатель может складываться из многих составляющих. Например, в нашей компании общий показатель филиала отражает такие результаты: исполнение планов продаж по отгрузкам продукции, прибыль, дебиторская задолженность, текущий кэш-фло, накапливаемый финансовый итог филиала, соблюдение личных и групповых лимитов по расходным статьям (связь, ГСМ и пр.), состояние договорной и первичной документации, надлежащее исполнение принятых бизнес-регламентов и процедур и др. Расчет автоматизирован, принципы, методология и исходные данные для расчета прозрачны и понятны.

Конечно, личный доход не может целиком зависеть только от командных достижений. Чтобы рассчитать долю командного результата, мы используем следующий подход.
Если в команде работает пять менеджеров по продажам, то каждый из них условно создает 20% успеха команды. Значит, премия каждого продавца на 80% должна зависеть от его личных показателей и на 20% – от показателей всей команды. Основной показатель эффективности работы клиент-менеджера – стабилизация продаж имеющимся клиентам плюс дополнительные объемы продаж новым. Если, скажем, в группе пять менеджеров, из которых трое занимаются привлечением клиентов, а двое – сопровождением продаж, то это все равно означает, что каждый должен обеспечить не менее 20% успеха команды. Вся разница в том, что у менеджеров по привлечению процент от сделки значительно выше, чем у менеджеров по сопровождению продаж (у них уже есть определенный гарантированный и прогнозируемый объем продаж).

Задача 3. Выражать признательность сотрудникам не только деньгами


Многие считают, что материальное стимулирование – это лучший способ поощрения. Я нисколько с этим не спорю, но считаю, что материально сотрудник поощряет себя сам, добиваясь выгодных для компании показателей и получая за это хорошую зарплату. Но и компания может и должна быть благодарна особо отличившимся работникам, и эта благодарность вовсе не обязательно выражается только в денежном эквиваленте.

В кризис 2008–2010 годов от наших сотрудников потребовались неимоверные усилия, самоотдача и воля, чтобы не только сохранить, но и приумножить бизнес. Именно поэтому мы, будучи искренне благодарны коллегам за их самоотверженный труд, стали организовывать корпоративные мероприятия за рубежом. В программе – семинары по обмену опытом между подразделениями, награждение победителей различных конкурсов, экскурсии. Как правило, за неделю люди эмоционально восстанавливаются, а сами мероприятия проходят в дружелюбной обстановке без налета казенщины.

Говорит: Кирилл Федоров Генеральный Директор и совладелец рекламно-производственной компании «Бюро визуальных коммуникаций», Москва

Я считаю, что ориентация на командный результат – недостаточно эффективный инструмент. Например, Вы хотите, чтобы оборот (общий показатель) увеличился на 50%. В этом случае лучше не только сообщить сотрудникам эту плановую цифру, но и привести им в пример конкретного продавца, их коллегу, который на своем участке с завидным постоянством добивается увеличения продаж на 100%. Необходимо вдохновить персонал: «Ваш коллега может – чем Вы хуже? Добейтесь роста минимум на 50%!». Людям нужна конкретика (понимание, что лично они могут сделать на своем рабочем месте), а не размытые коллективные цели. В результате, с учетом всех отстающих, общий показатель, может, и будет таким, как Вы хотите. Но даже если компания не достигнет запланированных показателей, все равно прирост будет очевидным и у людей точно не будет ощущения, что они зря старались. А вот если просто ориентировать сотрудников на рост в 50%, то Вы вряд ли его получите.
Подмена личных задач коллективными приводит к снижению производительности даже самых эффективных сотрудников. Зачем делать больше, если мой вклад размывается? зачем мне вытягивать остальных, если я могу потратить время на улучшение личного результата? – эти вопросы стоят перед каждым человеком, который отдается делу целиком. Если высокий общий результат достигается за счет какого-то одного отдела или сотрудника, то перенесение акцента на командные достижения ни к чему хорошему не приведет. Возможен еще вариант негативного развития ситуации – если высокоэффективные сотрудники будут уделять рабочее время отстающим. В результате первые станут приносить компании меньше прибыли, используя свои навыки не для выполнения прямых обязанностей, и долгосрочный результат компании станет зависеть от самых слабых.

На мой взгляд, добиться высокого общего результата можно только в том случае, если улучшать результаты каждого в отдельности. Достичь этого получится скорее не через уравниловку, когда часть дохода привязывается к командным показателям, а при помощи персональной мотивации: чем эффективнее работаешь ты лично, тем выше твой доход. Очень эффективно персональная мотивация сочетается с соревнованиями (стимулом постоянно улучшать свои показатели). Я использую именно такой инструмент. Тем, кто добивается наилучших результатов, вручаю подарки (а не деньги) – например, последний раз это были электронные книги.

Отмечу, что соревнования надо организовывать не постоянно, а время от времени, преследуя конкретную цель, – чтобы они не приедались. Например, цель – повысить продажи отдельного продукта. Мы запускаем конкурс, объявляем приз. Если бы вместо соревнования я просто пообещал премию, то менеджерам было бы сложно примириться с тем, что в прошлом месяце они получили ее только за хорошие продажи этого продукта, а в этом условия уже изменились (согласитесь, это обидно).

Вот что мы делаем, чтобы сотрудникам было интереснее участвовать в соревнованиях.
  • Устанавливаем индивидуальные планки, чтобы каждый не только соревновался с другими, но и улучшал свои показатели. Например, в этом месяце продавцы выполнили план на 97, 102 и 120%. Я считаю, что все молодцы. Но в следующем месяце надо повысить планку отдельно для каждого – тогда они будут стремиться превзойти достижения. Через месяц я могу предложить всем догнать лидера продаж. Еще через месяц – повысить показатели по сравнению с последним полугодием. Растут продажи каждого продавца – значит, растут продажи компании.
  • Даем пример для подражания. Раз в месяц мы выпускаем агитационные письма, в которых подробно описываем достижения лучших продавцов по совершенно разным показателям (доля маржи, оборот, количество заказов и т. п.).
  • Представляем результаты визуально. Мы ведем общий и индивидуальные графики, где отмечаются изменения показателей каждого сотрудника. Графики висят в офисе на самом видном месте, чтобы каждый сотрудник мог видеть динамику своих результатов за последние месяцы и сравнить их с показателями коллег. Это очень стимулирует трудиться лучше (чтобы или удержать планку, или поскорее догнать тех, кто впереди).
Андрей Кабузенко — Генеральный Директор и совладелец компании «МеталлГрупп», Москва; эксперт журнала «Генеральный директор»
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Предложение можно будет закрыть через 5 секунд
3 месяца бухгалтерии
бесплатно!
Сдача отчетности, расчет налогов и зарплаты,
выставление счетов и актов.
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Получить 3 месяца бухгалтерии бесплатно
Закрыть
3 месяца бухгалтерии
бесплатно!
Сдача отчетности, расчет налогов и зарплаты,
выставление счетов и актов.
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Получить 3 месяца бухгалтерии бесплатно
Закрыть
Предложение можно будет закрыть через 5 секунд
3 месяца бухгалтерии бесплатно!
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Получить 3 месяца
бухгалтерии бесплатно
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бухгалтерии для любого бизнеса бесплатно!
Бесплатная регистрация ИП/ООО: без уплаты госпошлины и визита в налоговую!
Оставить заявку на регистрацию бизнеса
Ваши персональные данные будут использованы для обработки вашей заявки согласно 152-ФЗ, Политика конфиденциальности.