Скопировать ссылку
Идея не зависеть от офиса сегодня набирает популярность среди многих компаний. К примеру, маркетинговые интернет-агентства выбирают удаленную работу по одной простой причине: рекламные кампании осуществляются в формате 24x7, поэтому график сотрудников и их присутствие в одном месте отходят на второй план — во главу угла ставится результат. Однако эффективность бизнеса при дистанционном взаимодействии с людьми во многом зависит от принципов формирования команды, а также продуманных заранее стандартов по оценке труда.
Требования к сотрудникам
Для дистанционной работы особые требования необходимо предъявлять к подбору персонала. Прежде всего, вам нужны сотрудники с высокой степенью самоорганизации: контролировать их в офисе некому, и человек должен сам уметь распределять свое время и справляться с отвлекающими факторами. Вот почему важно помнить, что люди, склонные к удаленному труду, как правило, в меньшей степени нуждаются в социализации: им комфортно работать в одиночку — дома или там, где есть доступ в интернет. При этом они, как правило, сами стремятся к тому, чтобы их ничего не отвлекало.
Также в качестве сотрудников виртуального офиса нужно выбирать людей, ориентированных на результат и ценящих время. Если специалист готов брать на себя ответственность и гарантировать выполнение задачи к конкретному сроку, это хороший признак. Если же мыслит «когда закончу, будет видно», для вас это повод задуматься.
Четырехуровневый принцип подбора
По опыту нашей компании мы пришли к четырехуровневому принципу принятия решения по выбору кандидатов для удаленной работы, он показал высокую эффективность — текучки практически нет.
Первый этап стандартный — формулируется задача для HR-специалиста и открывается вакансия: мы сообщаем, кто нам нужен, описываем требования к профессиональному опыту и желаемые личностные качества.
Второй этап — встреча владельцев бизнеса с человеком лично или по Skype (эту программу для интернет-телефонии мы используем не только для дистанционного общения с кандидатами, но и как основной рабочий инструмент для внутрикорпоративного общения). В ходе беседы речь идет о жизни, интересах, ценностных ориентирах соискателя. В этом случае на интуитивном уровне нам удается понять — перед нами «наш» сотрудник с точки зрения графика и стиля работы или нет. Опыт на предыдущем месте и ожидания мы тоже обсуждаем, но в меньшей степени, так как значительную долю информации нам передает HR-менеджер.
Третий этап — разработанный нами тест на оценку профессионального уровня кандидата. Это около 40 теоретических и практических вопросов: об устройстве рекламных площадок, на умение думать и работать с цифрами, наличие навыков управления проектами, умение искать и находить информацию и прочее. Среди них: «Как одним кликом актуализировать данные?», «Какие знаки препинания обязательны в объявлениях и где?», «Какой алгоритм ежедневной проверки эффективности работы кампании вы применяете?» и т.д.
Наконец, четвертый этап — сокращенный вариант испытательного срока. Мы договариваемся об объеме рабочего времени в день, которое соискатель сможет на нас потратить, определяем список задач, кандидат сам обозначает сроки. В течение недели он работает без отрыва от своей прежней работы. Таким образом, и самому человеку удается оценить все возможности (пару дней поработал, не попал в график — либо сумел подстроиться и в течение последующих нескольких дней показал результат, либо отказался), и нам становится ясно, подходим ли мы друг другу. При этом кандидат не рискует остаться ни с чем — у него нет необходимости сразу же покидать свое текущее место работы.
О полезных стереотипах и приметах
Принято считать, что к выбору каждого сотрудника нужно подходить индивидуально, но с нашей точки зрения, при поиске персонала для виртуального офиса важен элемент стандартизации. Например, мы заметили, что для такой работы больше соответствуют люди с техническим образованием, в возрасте от 25 до 30 лет, в идеале женатые и с ребенком — в этом случае выше вероятность, что перед нами человек зрелый в личностном плане. Еще у нас есть примета: если человек опаздывает на собеседование по Skype или не обеспечил достаточно качественную связь, в 99% случаев у нас с ним не складывается.
Отметим также, что хорошо зарекомендовали себя кандидаты из регионов — нередко из глубинки приходят амбициозные и требовательные в плане собственного профессионального развития специалисты. У них горят глаза, и этот запал в отличие от их столичных коллег не исчезает на протяжении всего срока работы в команде.
Оценка результатов работы
Обратите внимание на метод постановки целей по системе SMART. Разработанная в далекие 50-е годы Питером Друкером, эта методика за годы успела хорошо себя зарекомендовать и пользуется заслуженной популярностью по сей день. Она основана на том, что в начале определенного периода (например, недели или месяца, квартал или год) сотрудникам устанавливаются рабочие цели и задачи, соответствующие пяти критериям: быть конкретными (Specific); выраженными в единицах измерения результата — штуках, рублях и т.п. (Measurable); достижимыми (Achievable); актуальными (Relevant); имеющими жесткую привязку к срокам (Time bound).
Для начала приведу пример, знакомый и понятный многим организациям, независимо от сферы деятельности. Допустим, перед вами стоит цель: повысить узнаваемость вашей компании. Она неверна, т.к. неконкретна. Формулируем иначе — увеличить цитируемость компании в СМИ на 30%. Для этого ваш PR-специалист должен обеспечить определенное количество публикаций в заданный срок в наиболее значимых изданиях (X статей, Y новостей, Z интервью в месяц). Это измеримость цели с четкими количественными критериями. Далее определяем достижимость, по сути, отвечая на вопросы, как этого можно добиться с учетом различных факторов — наличия контента в компании, частоты информационных поводов, особенностей изданий, в которых вы заинтересованы, способностей сотрудника. Хороший руководитель не ставит заоблачных целей. Он задается вопросами: «Достаточно ли у вас возможностей для того, чтобы реализовать задуманное?», «Учтены ли все внутренние и внешние факторы?» Далее стоит оценить актуальность задачи — «Правильно ли выбрано время для решения?», «Совпадает ли это с другими нашими усилиями и потребностями?» и так далее. Затем определить временные рамки. Сможет ли ваш специалист и компания в целом выполнить задуманное за месяц? Скорее всего, нет. За квартал или год? Да.
В случае со специалистами по ведению рекламных кампаний все еще проще, так как дополнительной оценкой и стимулом является KPI, заранее выставленным заказчиком. Если с ними все нормально — это отличный индикатор успешности конкретного сотрудника. Но, тем не менее, и тут применимы критерии SMART. Например, для рекламной кампании одного из объектов недвижимости сотруднику была поставлена цель — увеличить эффективность рекламной кампании, выраженной в целевых звонках на 20% (Specific). Для этого он должен был «привести» на 50 целевых звонков больше, при этом этот результат можно было измерить в системе коллтрекинг (Measurable). Достижимость цели была подтверждена тем, что количество звонков по неделям колеблется от 200 до 300, а нам нужно было увеличить с 200 до 250 (Achievable). Заказчик не требовал повышения количества посетителей сайта или снижения их стоимости, он был заинтересован в увеличении целевых звонков. Это также соответствовало нашей стратегии взаимодействия с клиентом по этому проекту, поэтому мы можем говорить, что цель соответствовала критерию «актуальность» (Relevant). Для сотрудника был установлен реальный срок — неделя, в течение которого он смог решить задачу (Time bound).
С нашей точки зрения, этот подход помогает руководителю не строить заоблачные планы, а четко формулировать цели, заранее продумывать, как оценить результат, и решать бизнес-задачи наиболее эффективным способом.
В тоже время тема удалённой работы, виртуальных команд, проектных офисов, рабочих групп, объединённых одним - "Разовая работа на проект" не просто актуальна, а является в сегодняшних реалиях конкурентным преимуществом, средством снижения издержек компании на персонал, которое используется очень немногими!
Вот Гугл недавно рассказывал о новациях в работе с своенравными художниками-творцами-программистами!
У меня недавно был уникальный проект по карусельным автомобильным перевозкам СПГ из России в СНГ. Никто никогда не делал проектов по транспортной логистике по международным перевозкам опасных грузов. И у меня не было такого практического опыта. Пришлось собирать проектную команду в очень сжатые сроки. В результате получилась рабочая группа их крутых спецов по логистике, таможне, юридическим вопросам, работе с опасными газами - один спец работал в Таиланде, второй в Ульяновске, третий в Екатеринбурге, а я в Москве. А договор весь на меня как на ИП - ответственность несу только я! Риски кожей чувствовал! В результате проект сделали очень хорошо и Заказчик из СНГ остался доволен.
Кадры решают всё! Подобрать хороших спецов - задача сложнейшая, с очень глубокой аналитикой поставленных проектных задач, кадрового рынка, профессиональных компетенций. У меня для этих случаев более 5000 контактов в социальных и профессиональных сетях и сообществах, на форумах.