Как построить мотивацию мечты, или корпоративный «джекпот»

Уже немало написано и сказано про построение мотивации сотрудников. Большинство компаний хотят, чтобы сотрудники были мотивированы на результат, многие из них рассуждают на тему, как повысить мотивацию специалистов и вовлечь без дополнительных денежных вливаний.

Мотивацию не выстроить только с помощью компенсационного пакета, так как истинная мотивация заложена глубоко в сознании людей: ощущения их принадлежности, понимания смысла того, что они делают, и нужности их экспертизы.

Многие ли из нас сегодня могут сказать: «Мой босс представляет собой пример для подражания»? Сколько раз мы сталкивались с мешающими нашей работе процессами или процедурами? Насколько наша экспертиза, опыт и знания использованы на пользу компании, и всегда ли мы видим смысл в том, что делаем, работая даже на высокой позиции?

Основываясь на своем многолетнем опыте работы в операционном бизнесе и как executive-коуч, могу утверждать, что у любого человека есть четыре важнейшие установки в сознании, активируя которые, можно добиться устойчивой и долгосрочной мотивации. Вот они:

Активировать эти установки возможно при наличии или построении простых в понимании факторов, которые сработают, когда запущены вместе, как единая система, а не по отдельности. Результат — настоящий корпоративный «джекпот».

Итак, разберем эти факторы:

Это когда вы, как руководитель, представляете собой модель поведения, достойную подражания и уважения окружающих. Либо ваша организация имеет сразу несколько таких «модельных» боссов, когда сотрудники, глядя на вас, стремятся стать такими же.

Я, как сотрудник, буду мотивирован только тогда, когда поведение и отношение руководителей и коллег вызывает у меня доверие. Это, в свою очередь, мотивирует на конструктивную работу и достижения весь коллектив. Когда мы не видим подобного поведения у руководства, мы демотивированы. В случае, если таковых боссов в вашей организации нет, это является сигналом для срочной трансформации руководителей.

Я часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что даже второй уровень руководящего состава компании не всегда понимает или не видит смысла в том, что от них хочет их босс. Причиной может быть, к примеру, отсутствие четкой и регулярной коммуникации, размытость целей или непоследовательность принятых решений, либо отсутствие объективной и регулярной обратной связи.

Когда я понимаю, что от меня хотят, и это имеет для меня смысл, я выполняю свою работу с пониманием и желанием, что безоговорочно мотивирует. Когда мы (просто не понимая) искажаем смысл того, что в конечном итоге от нас хотят, мы создаем неверные бизнес-убеждения. В итоге, они трансформируются в действия, которые могут привести к нежелательным результатам.

С выявлением и созданием правильных бизнес-убеждений хорошо работают инструменты коучинга, причем как индивидуального, так и командного.

Чтобы стать ролевой моделью, лидерам организации необходимо прежде объективно взглянуть на себя, свои действия и поведение в различных ситуациях. Объективная обратная связь от подчиненных может стать первым шагом.

Кроме того, работа с внешним коучем поможет усилить softskills («гибкие навыки») и трансформировать или скорректировать свой стиль управления. Насколько сегодня softskills руководителей в вашей компании, их поведение, отношение к решению бизнес-задач, к людям и бизнес-ситуациям могут поддержать и подтвердить именно такую установку в сознании?

Ранее, работая в операционном бизнесе, я периодически испытывала сильное разочарование, когда понимала, что сама система бизнеса мешает работать эффективно. Особенно, когда изменить эти процессы было не в моей компетенции.

Ряд лишних или неэффективных бизнес-процессов и процедур могли ввести в глубокую депрессию, особенно когда нужно было действовать быстро, либо когда я понимала, что результат может быть намного лучше.

Ощущение тщетности усилий может сильно демотивировать любого, даже очень эффективного и талантливого сотрудника. Когда видишь, что структура, процессы и система компании поддерживает собственно работу, это укрепляет мотивацию и помогает постоянно увеличивать эффективность. Эта установка в сознании является очень важным мотивационным рычагом. Чтобы понять, как скорректировать бизнес-процессы и механизмы, нужно открыто спросить об этом у ваших сотрудников о том, что им мешает работать эффективно. Есть разные методы получения объективной информации, но самое важное, как быстро вы готовы отказаться от того, что мешает, когда определите эти барьеры.

У каждого из нас есть достаточно высокая внутренняя оценка своих знаний, навыков, опыта и таланта (если мы не страдаем фобиями). Когда мы работаем в организации, не всегда наша личная оценка совпадает с видением босса или окружающих.

Находясь в постоянной рутине, руководители могут игнорировать и не использовать весь потенциал и знания сотрудника. И ситуация, когда наши знания и умения не нужны или не востребованы, ведет к демотивации. Но когда я, как сотрудник, знаю, что у меня есть необходимые навыки и возможности работать в этой организации на интересной и желаемой мной роли, я мотивирован. Эту установку в сознании можно поддержать прозрачной системой оценки и регулярной объективной обратной связью.

Получить «джекпот» может каждая компания, взглянув на себя в перспективе этих четырех векторов и предприняв определенные действия. Имея в активе все четыре одновременно, вы сможете достичь очень высокого уровня мотивации ваших сотрудников, а начинать надо с головы!