Как повысить производительность труда

Многие руководители предприятий почему-то не раз сталкивались с неудачным опытом попыток «повышения производительности труда». Шесть лет назад вопрос: «Почему эти попытки неудачны?», возник и у меня. Тогда он звучал так: «Хороший тренер провел тренинг, а участники не проявляют высокой активности в применении новых знаний на практике, хотя результатом все остались очень довольны?». В результате, упорная работа над новыми проектами и изучением системного анализа в области управления организациями. Полученный на новых проектах опыт помог ответить на вышепоставленный вопрос и понять, почему хорошие идеи по увеличению производительности труда часто не приносят результатов. Что и хочу изложить в этой статье.

Основная причина неудач – это отсутствие процессов гармонизации между маркетинговыми, финансовыми, процессными и человеческими аспектами любого бизнеса. Если не заострять внимание на взаимодействии этих ключевых видов деятельности всей организации и внимательно рассмотреть каждый из них, то можно найти следующие типовые ошибки.

Приведу примеры ошибок из деятельности компаний:

• игнорирование влияния фактора времени на изменение поведения
• отсутствие закрепления изменений поведения в стандартах и системе контроля
• отсутствие проектов, целью которых является - внедрение изменений
• отсутствие формализации знаний, что необходимо для контроля
• несоответствие нового знания культуре организации и стилю управления
• отсутствие навыков у руководителей, которые мы пытаемся создать у подчиненных

Во время проведения очередного проекта для дистрибуционной компании «SMART Logistics», которая входит в группу компаний «Volwest Group» и является одним из лидеров в западном регионе, я решил учесть весь негативный опыт и обойти эти проблемы. Моей задачей было поднятие эффективности агентов в условиях кризиса. При этом надо учесть, что у этой компании жесткие требования к работе с дебиторской задолженностью, а это вызывало определенные трудности как у клиентов, так и у самих агентов на уровне собственной мотивации. Мне был предложен достаточно выгодный заказ – провести тренинги для торговых агентов на что я заявил, что это ничего не даст в нынешних условиях, чем очень удивил руководство компании. Я привел следующий аргумент: тренинговый опыт показывает, что эффективность продаж в данной ситуации повысится приблизительно на 15% и только у тех, у кого есть личная мотивация развития. Причем активность агентов после тренинга будет повышенной до одного месяца, а потом вернется на старый уровень. Фактически же поднять продажи возможно на 20%-25%, но другими путем. Таким образом, основной эффект тренинга при текущей ситуации это скорей эмоциональная разрядка чем реальное обучение. Со своей стороны я предложил альтернативное решение задачи.

Во-первых: провести аттестацию супервайзеров по таким критериям как успешность работы, склонности к обучению, личностные характеристики и способности влиять на поведение других. Способность к обучению и лабильность интеллекта – это психофизиологический показатель, который очень высоко коррелирует с успешностью в работе и результативностью достижений. Он измеряется довольно просто, с помощью анализа выполнения простейших задачек в условиях ограниченного времени. Личностные показатели, а именно особенности мотивации, личная сила и профессиональная направленность измеряется с помощью адаптированного варианта метода портретных выборов Сонди. Оптимальный профиль показателей формировал сам автор на протяжении 12 лет работы с этой методикой. Последний показатель, оценка способности влиять на поведение других. Эту оценку мы получаем на основе тех же результатов Сонди, с помощью экспертной оценки отзывов подчиненных, через контент-анализ высказываний, а также выполнения практических задач самими руководителями. Практические задачи подразумевают под собой действия, которые приводят к изменению поведения подчиненных. По сути, проводится мини ассесмент. Основной целью всей этой проверки является необходимость убедиться, что непосредственные руководители подразделений, которые контролируют и являются наставниками для продавцов, будут поддерживать изменения во времени.

Во-вторых: супервайзеров или ответственных за отбор необходимо обучить самостоятельно проводить по утверждённой системе отбор персонала на работу. Эта система позволяет оценить степень эмоциональной открытости, наличие личных качеств и практические навыки коммуникации в экстремальных условиях у кандидата в агенты. Система отбора может позволить повысить уровень продаж команды на 20%-30%, только за счет качественного отбора, если позволяют все остальные процессы. Сама система построена на нескольких проективных методах, что позволяет получить высокую точность и избежать лжи со стороны кандидатов. А разные срезы позволяют получить точную картинку. Самое главное - это очень быстро, в отличии от опросников, которые хоть и бывают эффективны, но занимают очень много времени. На аттестации использовалась та же технология, поскольку нынешние руководители не проходили диагностики во время приема на роботу. Эта технология доказала свою эффективность на протяжении многих лет. Я не буду вдаваться в подробности так как это не тема сегодняшней статьи. Естественно, кандидаты проходят собеседование и выполняют практические задачи. Достаточно дать задание презентовать продукт или продать мне ручку. Способность кандидата говорить и коммуникатировать открывается во всей красе.

В-третьих: вводится система контроля и ответственности за выполнение стандарта приема на роботу агентов. Это для того, что бы руководители не пытались обойти систему, ссылаясь на то, что нет хороших кандидатов.

В-четвертых: вводится правило, что агент, который в течение двух месяцев хуже всех выполняет планы, увольняется. Что позволяет за несколько месяцев сформировать команду с высоким потенциалом развития. Критерием достижения необходимого уровня качества персонала, является форма графика показателей выполнения планов торговых агентов. Традиционно эффективность агентов описывается графиком среднестатистического распределения. Это означает, что есть несколько человек, которые имеют низкие показатели, несколько человек высокие и основная масса средние, что собственно видно на графике среднестатистического распределения. Наличие такого распределения успешности говорит о том, что подбор людей носит случайный характер. После внедрения любой эффективной системы отбора график успешности продавцов подымается вверх и выпрямляется. В идеале он стремится к прямой линии. Что означает, что все агенты работают одинаково высокоэффективно. Когда это происходит, можно переходить к пятому этапу, на котором происходит обучение персонала продажам. Естественно, оно должно соответствовать всем стандартам эффективного обучения и основным принципам теории деятельности. Эффективность любой методики обучения зависит от эффективности решения нескольких проблем:

• адекватности материала реальным условиям деятельности
• способности воспринять и осознать материал участниками обучения
• возможности создать первичные умения у участников
• преодоления естественного сопротивления людей изменению поведения
• адаптации нового знания/навыка в систему уже существующего опыта и поведенческих стереотипов участников
• создание условий тренировки новых навыков

Как результат, во время обучения мы должны:

• сократить материал обучения до минимума, который будет применяться
• зафиксировать необходимый материал в практических упражнениях
• обеспечить послетренинговое внедрение навыков
• связать внедрение с «отрицательным» и «положительным» стимулированием

Соответственно, под это формируется программа тренинга и подбирается тренер. Причем, надо учитывать что «дорогой» или «известный» тренер в данном случае не гарантия эффективности. Харизма и лидерство тренера - это важное условие успеха, но четкая программа, адаптированная к возможностям участников более значима в этой ситуации. Важно, чтобы тренинг отвечал содержанию понятия «тренироваться». По личному опыту скажу, что для рядового менеджера по продажам нет необходимости создавать навыки стратегического управления переговорами. Как правило, чтобы поднять их эффективность нужно натренировать их 5-10 приемчикам и четко отформатировать осознание причин своего и чужого поведения, это позволит избавиться от страхов и стеснений. В завершение необходимо давать ряд «живых» задач по продажам с последующим анализом результатов.

В-шестых: супервайзеры повторно проходят тренинг по продажам (переговорам) и учатся проводить коучинг с агентами (менеджерами) по технологии, которая предоставляется на тренинге. Коучинг закрепляется, как процедура, и ставится под контроль руководства и соответствующего специалиста. Системный коучинг направлен, прежде всего, на внедрение навыков в практическую деятельность. В структуру коучинга входят следующие элементы:

• переговорная технология и ее элементы
• особенности коммуникаций с подчиненными в процессе коучинга
• способы устранения и нивелирования сопротивления /«отмазок» со стороны подчиненных
• техника использования идеологических сентенций в процессе обучения (Например, когда обсуждается проблема дебиторской задолженности основной идеологемой будет «Работаешь на нас, а не на своего партнера» или «Деньги не отдают только слабым»)
• техника проигрывания рабочих ситуаций
• техника анализа рабочих ситуаций
• техника наблюдения и оценки деятельности

Основная задача обучения на этом этапе - помочь руководителю вести консультирование подчиненных в соответствии с технологией представленной на тренинге. Это позволит внедрять навыки в после тренинговый период. По сути, этап оценки супервайзеров нужен был чтобы обеспечить лояльность руководителей к проекту.

В-седьмых: проводится аттестация агентов, которая строится на практических задачах по программе тренинга с экстремальным оттенком, что вынуждает продавцов уделить значительное внимание освоению навыков. Сдача аттестации является допуском к работе. Только такой подход обеспечивает второй этап обучения и в тоже время мы вынуждаем продавцов выйти на определенный уровень коммуникативных навыков. Как правило, работники перед аттестацией начинают тренироваться друг на друге. Это очень весело и снимает стресс.

Сама же аттестация больше похоже на ассесмент. Во время аттестации агенты попадают под перекрестный огонь возражений от экспертов, участники презентуют свои предложения в нестандартных условиях, проводятся переговоры между участниками с обязательным использованием тактических элементов. Эксперты каждое упражнение оценивают по заданной схеме. Причем среди экспертов, нет непосредственных руководителей участников аттестации.

По результатам аттестации делаются выводы. Такая аттестация всегда ставит руководство перед выбором. Кого оставить, а кого нет. Основным риском, который может существенно повлиять на эффективность всего проекта, является нежелание руководства столкнуться с новыми задачами по поиску и подготовке нового персонала. Но необходимо понимать, что такой проект позволяет создать не только навыки продаж, но и соответствующую профессиональную культуру. А культура, как вы знаете, воспроизводится сама по себе. Это значит, что любой входящий в нее новый человек либо будет подтягиваться до ее уровня либо будет уходить.