Скопировать ссылку
Горизонт планирования и уровни клиентского сервиса
Сейчас все компании на рынке и всех клиентов объединяет беспокойство, неопределенность по поводу того, что нас ждет. Планирование стало краткосрочным, бюджеты урезаются или замораживаются, и говорить об активном улучшении взаимодействия с потребителями услуг стало сложнее. Даже если не брать в расчет, что российские компании традиционно отстают от Запада в плане развития клиентского сервиса и онбординга — там практикуется разработка коммуникационных стратегий на десятилетия вперед.
Если отечественный супермаркет предлагает акции, то, чаще всего, на товары, которые выгодно продать магазину. Его задача — побыстрее реализовать нужную продукцию. В Великобритании же, например, есть супермаркет, который поступает иначе: при первом посещении он предлагает клиенту возможность пройти медицинский тест в одной из крупных медицинских сетей. С помощью этого теста определяется, какие у человека есть проблемы со здоровьем, скажем, не хватает железа. И тогда супермаркет предлагает ему скидки на те товары, в которых содержится железо. То есть не те, которые выгодно продать здесь и сейчас, а те, которые сделают посетителя более здоровым и его жизнь в будущем более долгой.
Есть такое понятие как пирамида клиентского сервиса. Как и с потребностями человека, в ней есть уровни. Базовый — когда компания предоставляет инструкцию по решению проблем для самостоятельного изучения клиентом. Второй уровень — когда вы подсказываете, как справится с возникшей сложностью. Третий — предлагаете разобраться специалисту и устраняете неполадку. Четвертый — вы упреждаете появление проблемы и сами заранее обращаетесь к потребителю в момент, когда это необходимо. Самый верхний уровень — когда сервис не просто решает задачи клиента, но и делает его лучше: богаче, успешнее, здоровее, умнее и счастливее.
На примере супермаркета — если человек проживет на 30 лет дольше, он будет все это время делать покупки в любимой торговой точке, это очевидно. Нам сложно мыслить такими категориями, потому что постоянно что-то происходит и планирование схлопывается до очень коротких промежутков.
Схемы работы в кризис
Многие компании создавали схемы работы в кризисной ситуации когда началась пандемия. В конце февраля стало ясно, что эта схема по-прежнему актуальна. Вы начинаете очень быстро принимать решения, ваши встречи и конф-коллы занимают гораздо меньше времени, сотрудники излагают свои мысли быстро и кратко. Вы все время остаетесь на связи как со своими сотрудниками, так и с клиентами. Вы заботитесь о них, но действуете по сценарию, который отвечает кризисной ситуации.
Можно сравнить кризисную модель работы с медициной катастроф, когда идет маркировка пострадавших по тяжести ситуации и приоритетности лечения. В любой кризисной ситуации компания таким же образом оценивает приоритеты того, что следует делать. То есть менее приоритетным будет, например, редизайн сайта — затраты, которые вы сейчас понесете на это, не дадут значимого улучшения для ваших клиентов. Вопрос первостепенной важности, если у вас прямо сейчас сломан телефон и до вас нельзя дозвониться или все сотрудники разбежались и некому отвечать. Первое, что следует сделать — оценить все текущие процессы в компании по степени критичности и дальше запустить процесс изменений.
Одним из таких инструментов оценки может стать система управления клиентским путешествием, которую разработали наши коллеги из международного сообщества CX экспертов. С помощью нее можно определить, куда сейчас следует направить усилия, и что сейчас происходит с потребителями. У них по-прежнему есть потребности, желания и стремления, но они могут измениться в текущих условиях. Вам нужно понять, как они трансформировались и зафиксировать это в карте клиентского опыта.
Система управления клиентским путешествием
Могут поменяться действия, ключевые точки контакта — где вы с клиентом встречаетесь: сайт, телефонная линия, по которой отвечает оператор, оффлайн магазин — если он есть. Помимо этого внутреннее состояние клиента также иное, он может быть растерян, напуган, раздражен, и причина этого вовсе не в вас. Оцените те его физические, эмоциональные и интеллектуальные потребности, которые закрывает ваш продукт. Они могли измениться и в этом случае вам нужно будет внести коррективы в планы по дальнейшему развитию сервиса.
Коммуникация с клиентами и сотрудниками
Клиенту не нужен информационный шум. У него и так много каналов в телеграмме, и каждый передает разрозненную негативную информацию, умножая стресс. Если и вы начнете нагнетать обстановку, потребитель это не оценит. Сейчас важно проявлять базовые человеческие эмоции: тепло, сочувствие и доброжелательность. Если вы общаетесь в оффлайн, нужно обеспечить и достаточный уровень физического комфорта — и для этого вовсе не обязательно тратить значительные средства.
Также следует обращать внимание на эмоциональное состояние сотрудников. В период кризиса люди растеряны: не знают, изменится ли доход, сохранят ли они работу, нужно ли будет куда-то переезжать. Когда голова занята подобными мыслями, внимание сотрудников рассеивается, они могут некорректно отвечать вашим клиентам и провоцировать неприятные ситуации.
Обязательно нужно разговаривать с командой — вы должны постоянно поддерживать связь не только с клиентами, но и с коллегами, информировать их о том, что происходит в компании и на рынке в целом. Активнее используйте корпоративные чаты и новостные рассылки. Если в критической ситуации руководитель компании долго не обращается к своим сотрудникам, чтобы рассказать как обстоят дела, то коллектив будет думать не о работе, а о возможном увольнении. Поэтому надо разговаривать с командой, успокаивать и вселять уверенность.
Расстановка приоритетов
Есть разные способы определения приоритетных направлений работы — как более простые, так и более сложные. Ранжируйте задачи и занимайтесь сначала самыми критичными проблемами. Постоянно сверяйте направление, в котором движется ваша компания с ситуацией на рынке, чтобы не тратить ресурсы впустую.
Для расстановки приоритетов хорошо подходит интегральная стратегия. Все задачи делятся на внутренние и внешние, индивидуальные и коллективные. К примеру, внешние коллективные — это бизнес-процессы в вашей компании. Внешние индивидуальные — это поведение каждого конкретного сотрудника, его общение с клиентами.
Интегральная стратегия
Очень часто меры, которые применяют компании в кризисной ситуации, касаются только внешних факторов. Например, срочно изменяются способы взаимодействия с клиентами и корректируются бизнес-процессы. Про внутренние факторы — состояние сотрудников и культуру компании — обычно забывают. Даже если у вас работает всего четыре-пять человек, у каждого могут быть различные взгляды на текущую ситуацию. Сотрудники могут спорить, конфликтовать и делиться на группы. Подобные ситуации нужно быстро нивелировать, сплачивать коллектив, по возможности, не касаясь острых тем и спорных точек зрения.
Тщательно отслеживайте результаты всех нововведений, которые вы внедрили в компании. Сфокусируйте внимание на создании комфортной атмосферы для ваших клиентов и сотрудников. Поддерживать ее и снижать напряженность помогает регулярное общение.
Сценарное планирование
Сложно мотивировать кого-либо, когда ты сам пребываешь в неопределенности и не знаешь, что будет завтра. Чтобы упростить себе задачу, следует применять сценарное планирование. Например, в авиакомпаниях есть инструкции для любой ситуации, даже самой экстремальной. К сценарному планированию часто прибегают финансисты: когда наступает кризис, начинают реализовывать заранее продуманные планы. Допустим, сначала запускается план А: перейти на режим экономии, заморозить премии, переехать в офис поменьше. Далее, если это не помогает, подключают план Б: уволить 10% сотрудников. Если и он не даст нужного эффекта, в силу вступит план С: уменьшить зарплаты всем.
В клиентском сервисе можно сделать точно такие же сценарии. Если вы примерно понимаете, как может развиваться ситуация, подумайте, что вы скажете аудитории, какие меры предпримите. Все сценарии взаимодействия с пользователями в клиентском сервисе можно продумать заранее с помощью имеющихся инструментов.
Эволюция клиентского опыта
Существует понятие эволюции клиентского опыта. Когда вы только создаете клиентский сервис, то действуете, опираясь на интуицию. Потом погружаетесь в изучение темы и рабочие процессы становятся более осмысленными. Результатом эволюции становится исключительный клиентский опыт — когда все этапы взаимодействия продуманы и система работает идеально.
Эволюция клиентского опыта в компании
Тем не менее, любая компания развивается по спирали и в критической ситуации неизбежно происходит откат на предыдущие уровни. Нужно относиться к этому спокойно. Возможно, исключительного сервиса у вас уже не будет, но это не значит, что вы вернетесь к тому, с чего начинали, и снова будете интуитивно искать оптимальные решения.
В кризис допустимо отступить на один-два шага назад — клиенты отнесутся к этому с пониманием. Однако их основные потребности необходимо удовлетворять в полной мере. Существует коэффициент легкости взаимодействия с вашим сервисом — customer effort score. Он особенно показателен для SAAS-сервисов, обязательно регулярно проводите его замер, особенно в затянувшемся кризисе.
При этом когда вы будете планировать опрос, сначала спросите себя: что это даст пользователю. Как правило, негативное отношение к опросам имеет одну простую причину — никто не рассчитывает на их эффект. Часто компания не объясняет каждому конкретному клиенту, что сделано по итогам опросов непосредственно для него.
Поощряйте опрошенных пользователей различными бонусами и подарками. Если опрос дал вам ценные сведения и помог усовершенствовать продукты или услуги, расскажите об этом всем, кто принял участие. Это принесет аудитории приятные эмоции и укрепит ее лояльность. К следующим опросам клиенты будут относиться позитивнее, а, возможно, сами будут выходить на связь и делиться информацией, необходимой для дальнейшего развития компании.
В каком формате лучше проводить опросы, зависит от того, кто ваши клиенты. Например, в IT-сфере люди не любят голосовое общение, а в классическом агентстве, где вы общаетесь с руководителем отдела маркетинга, маркетологом или директором, оно будет предпочтительнее. Надо знать аудиторию, предлагать различные варианты прохождения опроса и выбирать вариант с наибольшей конверсией.
С учетом этих нюансов вы сможете вывести клиентский сервис из точки неопределенности, и эффективно работать с потребителями на всех этапах взаимодействия.
