Скопировать ссылку
Если в переговорах нам предлагают: «Сегодня за 100 или завтра за 90», нам ставят рамки. Совершенно неочевидно, что выбор одного из двух вариантов — это лучшее решение. Не исключено, что в большей степени вашим интересам соответствует третий или четвёртый вариант. Как с точки зрения суммы, так и с точки зрения времени заключения сделки. Здесь неважно: покупаете или продаёте, устраиваетесь на работу или нанимаете кого-либо, определяете пропорции финансирования проекта или нет. Большая ошибка при первичном рассмотрении вопроса руководствоваться без предварительной оценки только двумя вариантами решений: «ДА» или «НЕТ».
Первый инструмент оценки решений — «выход за рамки альтернатив»
Запомните проверочный вопрос: «Какой ещё вариант (варианты) приблизят меня к цели быстрее или эффективнее?». Часто мы зацикливаемся на предполагаемом варианте решения вопроса, например, видим только одного преемника, один партнёрский союз или единственный способ наладить производство/дистрибьюцию. Таким образом, мы становимся зависимыми от способности воплотить эти решения в жизни. В то же время, как говорят дипломаты, «ничто так не мешает мирным переговорам, как неспособность воевать». Это значит, что сузив свой вариант выбора решений до одной альтернативы, без которой мы не представляем благополучный исход событий, мы расписываемся в своей неспособности мыслить вариативно и осмысленно. Так мы можем поставить себя под удар: как в переговорах, так и в принятии стратегических решений, которые могут стоить и времени, и больших финансовых вложений без видимого результата.
Второй инструмент — «метод исчезновения вариантов»
Этот метод предполагает перед принятием окончательного решения протестировать свой «лучший» выбор — временно убрать его из поля рассмотрения.
Представьте, что закрыты таможенные границы со страной-импортёром, и вы сможете рассмотреть менее рискованный вариант страны размещения заказа.
Представьте, что от вас ушёл ключевой сотрудник, и это мобилизует вас на поиск дополнительных вариантов и распределение полномочий между несколькими людьми, вместо того, чтобы складывать все яйца в одну корзину.
Вообразите, что у вас может не быть источника финансирования в лице постоянного крупного клиента, и решение повышать зарплату сотрудникам после «бунта на корабле» отпадёт само собой.
Таким образом, проверочный вопрос при принятии решений звучит так: «Если приоритетное решение внедрить нельзя, как я могу поступить?».
Третий метод оценки и принятия решений — «метод тестовых вопросов»
Суть метода заключается в необходимости предварительно взвесить решение при помощи серии специальных вопросов:
- На сколько процентов из 100 меня удовлетворяет решение?
- Как я оценю это решение через неделю, год, 10 лет? (Это целых три вопроса, как вы поняли).
- Какие детали смогут улучшить принимаемые мною решение?
- При каких условиях я ни в коем случае не поступил бы так? (Не сделал бы этот выбор)?
- Как бы я оценил это свое решение, будь я на месте наблюдателя (друга, партнёра)?
Такая оперативная экспертиза поможет выявить сильные и слабые стороны решения в перспективе, а также позволит его доработать с учётом рисков.
Последний метод — прием «установки критериев»
Когда вы устанавливаете критерии верного выбора, вы начинаете мыслить системно.
Это значит, что руководствуясь критериями «да» или «нет», «удобно» или «неудобно» вы рискуете поддаться эмоциям и сделать выбор, годный для достижения одной из ваших целей, но противоречащий другим.
Как этого избежать? Установить несколько критериев, которые будут учитывать достижения важных для вас целей в системе. Рискованные действия способны принести быстрые деньги — это хорошее решение только с одной стороны. Ведь с другой стороны вы рискуете репутацией. Именно поэтому на подготовке, например, к сессии стратегического планирования с собственниками и топ-менеджерами, я прошу их расставить ценности в иерархической последовательности и обосновать её, а затем показываю на примерах, чем чревата выбранная система расстановки приоритетов. При наличии такой иерархии подчинённым проще принимать верные решения (с точки зрения шефа и компании). А это важный фундамент эффективного управления, делегирования и контроля над командой.
«Минные растяжки»
Чтобы доработать решения в условиях активного изменения рыночной среды, нужно понимать, какие условия будут для вас сигналом менять вашу стратегию или тактику. Авторы Чип и Дэн Хиз назвали такой метод принятия решений «минными растяжками». Цель метода — определить условия, при которых ранее принятое решение нужно изменить.
Если вы импортёр, то вам необходимо учитывать то, какое изменение курса валют повлечёт необходимость смены стратегии и тактики работы. Если вы работаете на рынке оборонных заказов, то вам необходимо учитывать изменения в объеме финансирования отрасли. Если вы зависите от рынка рабочей силы — вам необходимо понимать при каких изменениях спроса и предложения услуг интересующих вас специалистов ваша политика будет неэффективной. Иными словами, даже принимая верное решение, стратегически мыслящие люди устанавливают маркеры, изменения которых должно приводить к изменениям принятого решения или группы решений.
Хочу отметить, что методы оценки и принятия решений, которые я перечислил, я рекомендую преимущественно для принятия решений индивидуально. При этом достаточно часто бывают ситуации, когда решения принимаются коллегиально, группой экспертов или даже целым собранием акционеров. Для этого, конечно, указанные методы подходят лишь отчасти.
Даже если вы часто делаете правильный выбор, всегда помните, что одно неверное решение лучше нескольких верных решений одной проблемы, реализуемых одновременно. Что это значит? Это значит, что неверное решение можно пересмотреть, но крайне сложно остановить процесс внедрения разноплановых решений, которые вы делегировали к исполнению. Именно поэтому, например, коллегиальная разработка стратегии на сессии стратегического планирования всегда лучше индивидуального решения, в разработке которого коллектив не участвовал.
