Как прогнозировать, что будет с Вашим рынком завтра

Тем не менее есть тенденции (большинство из них – среднесрочные), за которыми обязан следить любой директор. Понимание того, куда движется рынок, поможет:

Ваши коллеги, пользующиеся авторитетом в своих отраслях, рассказали, какая информация о будущем рынка интересует их.

IT-отрасль развивается быстро, поэтому строить точные прогнозы даже на ближайшее будущее рискованно. В нашем секторе (информационной безопасности) работать на опережение еще сложнее, потому что мы отвечаем на изменения, которые уже произошли. Скажем, появляется новое устройство или технология – и мы разрабатываем средство для их защиты. Например, сейчас в большинстве банков внедряются системы электронных платежей – очевидно, в скором времени для них понадобятся способы защиты. Другая актуальная для всех областей тенденция – переход пользователей на мобильные устройства. Наша задача здесь тоже ясна – предложить средства безопасности для каждого.

Конечно, и пять лет назад можно было предугадать, что все станут пользоваться мобильными устройствами1. Однако разработать систему их защиты заранее было нельзя – не было еще самих устройств. Разработанный пять лет назад драйвер сейчас уже не был бы актуален, потому что за это время вышло 150 новых версий устройства, и адаптировать его было бы сложно. Сказанное не означает, что мы ограничиваемся планами на ближайшую неделю. Самый долгосрочный стратегический прогноз составляется именно на пять лет. Но его задача – определить общий вектор развития (на каких рынках мы хотим присутствовать, какой финансовый результат намереваемся получить, в каких направлениях должен развиваться продукт), конкретных цифр в этом прогнозе быть не может.

Расскажу, какая информация важна для наших прогнозов и откуда мы ее берем.

Отраслевые маркетинговые исследования. Большинство прогнозов в нашей отрасли не оправдываются. Пожалуй, можно быть уверенным лишь в одной закономерности: российский рынок повторяет развитие IТ-отрасли западных стран с задержкой в 5–10 лет по разным направлениям и с определенными национальными особенностями. Поэтому я изучаю маркетинговые исследования за прошедшие периоды в развитых странах. Дело не в том, что наши аналитики не умеют делать выводы, – если вспомнить, что говорили 5–10 лет назад их западные коллеги про свой рынок, то окажется, что ошибок у них ничуть не меньше. К счастью, мы имеем возможность анализировать события, уже свершившиеся на западном рынке, и делать более достоверные прогнозы.

Состояние промышленности в регионах. При составлении долгосрочной стратегии мы оцениваем платежеспособный спрос того или иного региона. Главный показатель – уровень развития промышленности, количество и специализация предприятий. Например, на Урале больше представлена тяжелая промышленность, на Севере – нефтяная, и т. д. Эти данные помогают прогнозировать объемы продаж.

Клиенты. Когда мы решаем, как следует развивать продукт, наиболее значимым источником информации становятся пользователи нашего ПО. Важно правильно выбрать форму общения. Есть классический путь: привлечь профессиональные агентства. В свое время я пару раз к ним обращался, но остался недоволен результатом. Дело в том, что сбор отзывов агентства поручают операторам колл-центра или студентам – людям, далеким от отрасли. Изучая составленные со слов клиента анкеты, мы видели много смысловых ошибок: интервьюер просто не понимал, что ему говорили. К тому же формат короткой беседы не позволяет клиенту серьезно погрузиться в тему – он спешит с одного совещания на другое, между делом отвечая на вопросы. В итоге мы не получали того, что хотели.

Нашелся более подходящий способ общения с клиентами: мы приглашаем 5–15 ключевых заказчиков из одной отрасли (чаще всего это руководители службы информационной безопасности или IT-директора) на выездную стратегическую сессию. Едем на пару дней, например, в Подмосковье. Кроме развлекательной программы, планируем один день целиком посвятить обсуждению наших программ. Иногда к участию привлекаем профессионального модератора, который помогает сосредоточиться на обсуждении двух-трех ключевых вопросов. Например, что нужно усовершенствовать в продукте, каких функций в системе безопасности не хватает. Участники полностью погружаются в решение вопросов, их ничто не отвлекает, они слышат пожелания друг друга и таким образом осознают собственные новые потребности. Это, конечно, не цель стратегических сессий, но полезный побочный эффект.

Например, сейчас по требованию заказчиков мы интегрируем обычную систему доступа к корпоративным ресурсам и систему физического доступа в офис. Если раньше, чтобы получить доступ к какому-либо приложению, сотруднику было достаточно вставить в компьютер флешку-ключ и ввести логин и пароль, то теперь система выясняет, входил ли этот сотрудник сегодня в офис. Система также защищает данные от утери из-за халатности персонала: если, например, бухгалтер поленился вытащить «ключ» из компьютера, то система просто не выпустит его из здания – пропуск не сработает.

Мониторинг смежных отраслей. Продукт, который еще год назад мы не считали конкурирующим, сегодня может отобрать у нас клиентов. Так, три- четыре года назад в системах «банк – клиент» отсутствовали какие-либо средства защиты – их разрабатывали другие фирмы. Сейчас функцию защиты стали встраивать, и необходимость в дополнительных продуктах постепенно отпадает.

Кроме наблюдения за смежными сферами, важно понимание того, в какие ниши планируют выходить гиганты, подобные Microsoft. У крупных производителей своя стратегия завоевания: новые, еще не конкурентоспособные продукты предлагаются пользователям бесплатно – так вытесняются конкуренты. А когда путь свободен, гиганты начинают зарабатывать на новом продукте.

Отслеживание действий конкурентов. Допустим, небольшая компания, работающая в нашем сегменте, не представляется серьезным конкурентом из-за скромных возможностей продвижения. Но ситуация может кардинально измениться, если эта компания будет поглощена какой-нибудь большой структурой. Гиганты вроде Symantec, Microsoft, Oracle, McAfee и др. очень часто расширяют продуктовую линейку, покупая других игроков. Так у разработчика, в штате которого было 10 человек, появляются практически неограниченные маркетинговые, финансовые и другие возможности. Конкурировать с ним становится гораздо сложнее. Кстати, именно так изменилось положение фирмы, которой я сейчас руковожу, – в 2011 году она была куплена группой компаний Leta, и теперь у нас масштабные планы развития, включая экспансию за рубеж.

Работа на опережение. Я начал с того, что компании нашей сферы вынуждены реагировать на запросы IT-рынка. Но иногда и в нашем сегменте появляются разработки, способные вывести безопасность компании на новый уровень. Последняя инновация – система корреляции событий. Сегодня это высший пилотаж в управлении информационной безопасностью. На компьютер не просто ставятся антивирус, система предоставления выборочного доступа или защита каналов связи. Над ними устанавливается интеллектуальная надстройка, которая сопоставляет сигналы, полученные от всех средств защиты. Это дает возможность распознавать так называемые завуалированные атаки. Например, несколько раз подряд как бы случайно срабатывает антивирус, а после того как его временно отключают, следует атака, и злоумышленники получают доступ к секретным ресурсам компании. Система корреляции событий анализирует набор сигналов, каждый из которых в отдельности не несет серьезной угрозы, но их появление одновременно в нескольких местах свидетельствует о хитроумном вторжении.

До таких систем рынок еще должен дозреть, иногда на это уходит до 10 лет. Но крупным игрокам всегда нужны новые каналы для получения денег. Ведь компания-лидер, уже продавшая свой продукт большому числу клиентов, в последующие годы может рассчитывать только на абонентские платежи, которые намного ниже, чем стоимость системы. Чтобы поддерживать объемы финансовых поступлений, приходится самим формировать спрос на новый продукт (см. также: Как отбирать идеи на будущее).

В поисках новых идей крупные компании анализируют рынок стартапов, следят за деятельностью молодежных исследовательских лабораторий, чтобы в будущем купить перспективные технологии. Когда появляется готовая версия продукта, проводятся фокус-группы, иногда новое решение на какое-то время предоставляется бесплатно с условием дать ему оценку. Если речь идет о дорогой корпоративной программе, то организуются пилотные проекты: программа устанавливается на несколько компьютеров и тестируется в работе.

Клиенты нашей компании – международные корпорации, которые хотят закрепиться на российском рынке и открывают здесь производства. Например, сейчас мы строим завод и распределительный центр площадью 20 тыс. кв. м для европейского производителя медицинских и гигиенических средств Hartmann Group. До этого соорудили производство, распределительный центр и склад готовой продукции для компании John Deere, выпускающей сельхозтехнику (общая площадь построек составила около 131,6 тыс. кв. м). Другие наши клиенты – автопроизводитель Volvo Trucks и мировой лидер в области управления информационными ресурсами Iron Mountain. Понятно, что такие гиганты тщательно анализируют рынки, на которые собираются выходить, и составляют экономические прогнозы, основанные на многих объективных показателях.

Спрос на производственную недвижимость напрямую зависит от общего состояния экономики. Поэтому мы постоянно следим за макроэкономическими индикаторами российского рынка и динамикой розничного сектора в особенности. Важнейшие факторы, на которые мы всегда обращаем внимание:

Все данные берем из исследований компании CEEMEA Business Group, отчетов Merrill Lynch, обзоров и прогнозов МВФ и Всемирного банка.

В ближайшие годы мы предвидим увеличение спроса на складскую и производственную недвижимость, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных центрах. Эти надежды основаны по большей части на прогнозах МВФ до 2017 года. Согласно им, российский рынок будет расти. В частности:

Изучение макроэкономических показателей дает нам общее представление о перспективах нашего бизнеса. А вот для разработки более детальной стратегии нужно непосредственное общение с другими игроками рынка – партнерами, клиентами, а также конкурентами. Так, благодаря взаимодействию с партнерами в ритейле мы знаем, что сегодня этот сектор развивается в первую очередь в столицах, причем основное внимание уделяется снижению расходов и есть перспектива дальнейшей экспансии в регионы. Такую стратегию мы и будем предлагать потенциальным заказчикам. Если же наши клиенты станут выходить в российские регионы, мы будем к этому готовы.

Что касается конкурентов, то детальную информацию об их деятельности мы получаем от клиентов. Как я говорил, это международные гиганты, которые, прежде чем вкладывать крупные суммы в строительство, тщательно анализируют рынок и ведут переговоры с разными подрядчиками. Они лучше всех знают конкурентную среду в отрасли и делятся с нами этой информацией.

Изменение формата медиапотребления – главная тенденция нашего рынка. Помню, несколько лет назад мы запустили направление инфографики. Тогда этот формат подачи данных казался дорогостоящей игрушкой, которую аудитория не воспримет всерьез. Сейчас же без инфографики не обходится ни один уважающий себя игрок на рынке, потому что аудитория стремительно отказывается от текста в пользу визуальных данных. Залог успеха в нашей отрасли – в постоянном поиске и создании нового, модернизации традиционных форматов, изучении предпочтений потребителей.

Сейчас идет процесс перераспределения доходов медийных компаний: растет аудитория Интернета и число пользователей мобильных устройств, поэтому медиакомпании заняты поиском новых технологий передачи информации. Мы следим за всеми новинками – помогают в этом отраслевые мероприятия. У нас есть исследовательский центр, его задача – искать идеи, реализация которых позволит усовершенствовать наши продукты и технологии.

Одно из важнейших для нас направлений – развитие контента для мобильных устройств. Мы ожидаем, что в регионах России мобильный Интернет с каждым годом будет все больше вытеснять традиционное телевидение и газеты, даже в глубинке, где еще долго не появится кабельный Интернет. Это важный для нас прогноз, от него зависит успех компании. Мы уверены, что наши конкуренты, которые игнорируют мобильные версии интернет-ресурсов и мобильные приложения, обречены на провал.

Точность долгосрочных прогнозов на медиарынке ниже, чем во многих других отраслях экономики. Однако это не отменяет необходимости планирования. Мы делаем прогнозы на трехлетнюю перспективу и уточняем их ежегодно. Изменения вносятся на основе данных регулярного мониторинга продуктов и предпочтений потребителей. Например, не так давно мы внедрили систему, позволяющую в режиме онлайн отслеживать поведение аудитории наших сайтов. Анализируем качественные и количественные показатели: цитируемость, размер аудитории, количество просмотров, количество посещенных страниц, процент пользователей, отказавшихся от подписки, и др. Эта система позволяет руководителям разных направлений принимать оперативные решения по производству и продвижению того или иного контента.

До этого у нас были случаи, когда мы слишком поздно улавливали изменения в предпочтениях потребителей. Например, несколько лет назад был создан тематический интернет-ресурс. Поначалу проект представлялся коммерчески выгодным, однако после запуска мониторингу его эффективности уделяли недостаточное внимание, и на определенном этапе прирост аудитории прекратился. Недавно, когда мы проводили ежегодную ревизию всех продуктов, интернет-ресурс был оценен как малоэффективный. Оказалось, что размер аудитории и генерируемый доход не соответствуют требованиям компании, а затраты на модернизацию выше потенциальной прибыли. Более того, сервис составлял конкуренцию более эффективному проекту. Его закрыли. Чтобы избежать таких ситуаций, с 2012 года мы перестраиваем систему управления продуктами. Сейчас за каждым направлением закрепляется продуктовый менеджер, который следит за развитием вверенных ему проектов. Эти работники должны информировать руководство о том, что нуждается в обновлении, а что пора закрыть. Планируем, что продуктовый офис заработает на полную мощность в 2013 году, и это позволит свести к минимуму траты на развитие бесперспективных направлений.

В основу наших новых информационных продуктов нередко ложатся идеи, успешно реализованные на Западе. Западный рынок во многом нас опережает. Чтобы тестировать новинки и адаптировать их для российской аудитории, мы организуем фокус-группы. Для каждого нового продукта определяем время выхода на рынок и устанавливаем количественные критерии успешности. Если на одном из этапов целевые показатели по продукту не достигаются, анализируем причины отклонений и принимаем решение о модернизации или закрытии проекта.