Как прокачать отдел продаж

Ольга Никифорова

Бизнес-консультант. Эксперт в построении системы продаж

Прежде чем начать прокачку, важно разобраться, что и как накачивать? А главное — с какой целью? Вероятно, цель одна — увеличить продажи. Поэтому в первую очередь необходимо разобраться в причинах низких продаж. И на базе этого составить программу прокачки.

Из прошлого опыта я вывела 3 основные причины, почему менеджеры слабо продают:

Что не знают?

Элементарных вещей для продажника:

Не знают характеристики продуктов, которые продают.

Не знают техники продаж.

— Да, я знаю, что есть техника работы с возражениями, но лучше работать интуитивно, а не по шаблону, — отвечает менеджер.

Я не против интуитивного подхода, но только в одном случае — когда конверсия в продажи соответствует стандарту. А если это не так, учим матчасть.

Не знают структуру разговора с клиентом.

Не знают цель каждого этапа переговоров.

Что не умеют?

Не умеют применять свои знания на практике (отсутствуют навыки продаж).

Не умеют использовать техники продаж в разговоре с клиентом: вместо работы с возражениями начинают спорить. Вместо того, чтобы вести беседу, передают инициативу клиенту и сами становятся ведомыми, отвечают на вопросы, а не задают свои.

Не умеют подстроиться под темп и темперамент клиента. Слишком быстро говорят или слишком медленно, не замечая, что клиент не успевает или убежал в мыслях вперед. А это значит контакт потерян.

Что не хотят?

Не хотят брать на себя обязательства выполнять нормативные показатели. Не хотят выполнять именно эту работу — вести переговоры с клиентами и продавать.

Это самая сложная ситуация.

Важно вовремя узреть, что «глаз потух», мотивация пропала, и постараться разобраться, замотивировать, либо вовремя попрощаться. Так как мотивация — самый важный элемент в этой триаде, казалось бы, начинать прокачку нужно именно с этого пункта. Но не спешите.

Да, самый простой и быстрый способ поднять продажи — повысить активность менеджеров. Бросить клич, замотивировать выполнять большее количество звонков, встреч, переговоров. Или, напротив, закрутить гайки, ввести принудительный стандарт, пригрозить увольнением. Так или иначе, все эти меры направлены на повышение производительности продавцов.

Результат от резкого всплеска активности, как правило — всплеск продаж. Даже самые неумелые менеджеры начинают продавать чуть ли не в два раза больше, чем обычно. Но высокие продажи в этом случае длятся недолго. Вскоре образуется продажный провал, выйти из которого еще сложнее, чем прежде.

Резкое повышение стандартов означает повышение предъявляемых к сотрудникам требований. Но для того, чтобы результат был долгим и стабильным, помимо требований нужна еще и поддержка. Причем распределение требований и поддержки должно быть пропорциональным. Высокие требования работают в долгую только при высокой поддержке.

Поддержкой могут быть обучающие семинары, аудиторные и полевые тренинги, индивидуальные поддерживающие встречи, эффективная обратная связь. Поэтому я рекомендую начать прокачку с первого пункта. Устранить пробелы в знаниях. Затем прокачать навыки, а параллельно можно вводить повышение стандартов активности.

Следовательно, логика прокачки такова:

1. Прокачиваем знания

Проведите тестирование на знание продуктов, продуктовой линейки, акций, которые в данный момент доступны клиентам.

Не так давно я проводила аудит отдела продаж в строительной компании, занимающейся ремонтами. Изучила сайт. Нашла порядка 10 различных акций для клиентов, вот некоторые:

Протестировала знания менеджеров и их мнение о том, как акции влияют на закрытия сделок. Некоторые акции были открытием для менеджеров. Мне посыпались вопросы:

— Это мы такое предлагаем?

— А что же нам никто не сказал?!

— Где это вы такое нашли?

— На сайте? На чьем сайте? На нашем сайте?

Проблемы могут быть и на стороне руководства:

— Не донесли до всех сотрудников.

— Не проконтролировали, что все поняли и применяют новые правила для клиентов.

Поэтому делайте выводы сразу, как только обнаружили такое расхождение.

Итак, первый шаг — тестирование знаний.

Подготовьтесь к нему.

1. Составьте перечень вопросов по свойствам ваших продуктов.

Проверку знаний можно сделать устной или письменной.

При устном аудите на каждого менеджера заведите отдельный лист или файл, в котором фиксируйте, чем он владеет хорошо, а чего не знает. В конце общего мероприятия подведите итог.

Существует ли общая проблема, на которую стоит обратить внимание в большей степени?

Можно использовать письменную проверку: тесты с выбором правильного ответа из предложенных вариантов или ответы на вопросы в произвольном формате.

Письменная проверка подходит для больших коллективов (от 9 человек). Она проходит быстрее: всего пара часов — и все менеджеры протестированы. Но она требует более тщательной подготовки и не всегда раскрывает все проблемные зоны.

Устная проверка точнее диагностирует недостатки, но занимает много времени у руководителя, проводящего экзамен. Подходит для небольших коллективов (до 8 человек).

В любом случае, ваша задача — определить часто встречающиеся пробелы в знаниях.

2. Подготовьте тренинг или семинар по свойствам продуктов (акцент на пробелах в знаниях).

На что обратить внимание в обучающем мероприятии.

1. В первую очередь вспоминайте с менеджерами те продукты, по которым существует больше всего пробелов в знаниях.

2. Используйте матрицу выгод для клиента: «Свойства продукта — мотив покупки — связка — выгода клиента».

Важно не просто перечислить свойства продуктов, а показывать, какую выгоду это свойство дает клиенту. На какой мотив в момент принятия решения о покупке воздействует.

Связка — это связующий текст. Фраза, с которой можно начать презентацию качеств вашего продукта в беседе с клиентом.

Приведу пример:

Выпишите все свойства продуктов на флипчарт или на доску с левой стороны в столбик. Не пишите заранее — заполняйте на тренинге вместе с менеджерами. Пусть они перечисляют свойства, которые вспомнят. Добавьте забытые характеристики только в конце опроса.

Затем к каждой характеристике задайте вопрос:

— Ну и что? Что это дает клиенту?

Гарантия на ремонт 3 года. — Ну и что? Что это дает клиенту?

Выпишите выгоды для клиента. Для одного свойства может быть несколько выгод.

После этого определите мотив по каждой выгоде:

Определение мотивов порой вызывает затруднение. Менеджеры долго думают, что это может быть за мотив. Чтобы облегчить вам работу, я предлагаю скачать список часто встречающихся мотивов. Пробежитесь глазами. Какой мотив соответствует вашим характеристикам? Просто выбирайте нужный вам.

Окончательно заполните таблицу: напишите связки и выгоды, представьте их в виде предложения:

— Вы можете убедиться в надежности сотрудничества с нами. Мы в договоре пропишем гарантию 3 года на все наши работы.

И так далее по всем пунктам.

Матрица — готовый инструмент для общения с клиентом в момент презентации продуктов. Ее также можно использовать при составлении рекламных объявлений, баннеров и пр.

Составляйте матрицу в интерактиве. Пусть менеджеры накидывают варианты выгод, связок, мотивов. Часто они находят более интересные решения, чем руководитель или тренер.

3. Распечатайте раздаточный материал для самостоятельного изучения.

После семинара на руках у менеджеров должен остаться документ с описанием продуктов, их свойств и выгод. Это может быть заранее приготовленная раздатка или пустографка, которую менеджеры заполняют по ходу занятий.

4. Продумайте и запишите задание, которое продавцы получат после тренинга.

Подготовьте задание: выучить характеристики продуктов, акции и другие условия сотрудничества. Возможно, на семинаре вы проработаете только некоторые свойства продуктов. Дайте задание заполнить таблицу до конца самостоятельно. На следующем занятии могут зачитать, что у кого получилось.

Определите срок, когда менеджеры будут проходить повторную проверку. Например, задание на выходные: выучить характеристики. А в понедельник повторное тестирование по продуктам.

Как правило, после такого обновления знаний происходит всплеск продаж. Часто наблюдаю, что менеджеры выбирают для себя определенные продукты и продают именно их, а не всю линейку. После того, как провели семинар, картина меняется. В продажу идут все продукты, о которых шла речь. Но не стоит надеяться, что так будет всегда.

Вспоминать продуктовую линейку необходимо хотя бы раз в квартал.

Проведите аудит знаний по техникам продаж, используемых в вашем бизнесе.

Проще всего провести опрос на утренней планерке. Выделите 30 минут на тестирование:

— С какого этапа начинаются переговоры? (установление контакта, расслабление)

— Какова его цель? (вызвать доверие у клиента, настроить на встречу)

— Что дальше? Какой этап идет дальше? (сбор информации, формирование потребности)

— Какова его цель? (выявить основные мотивы и потребности к покупке, чтобы на этапе презентации сделать акцент именно на этих свойствах продукта)

— Какую технику используем при работе с возражениями? (присоединение, логический аргумент, закрытие)

— Какую технику используем на этапе закрытия? (тестирование готовности или технику «три да»)

Проанализируйте. Если вы видите, что некоторые этапы работы с клиентами вызывают затруднения, а в основном они знают технологию, то дальнейшее обучение стройте с акцентом на эти этапы.

Обычно забывают технику работы с возражениями, технику закрытия встречи или закрытия сделки и технику удержания инициативы ведения встречи.

Проведите обучение

Чтобы не отвлекать менеджеров от работы на целый день, организуйте короткие семинары до 90 минут в день. Не дольше.

Я делила весь разговор с клиентом на 5 частей и с понедельника по пятницу штудировала с продавцами каждый отдельный этап:

Каждое утро собирала всю команду. Один час мы посвящали отведенной теме. Структура часа:

1. Повторение (20 минут)

— Цель этапа?

— Какие техники, приемы используются на каждом этапе?

Работа ведется в интерактивном режиме. Я задаю вопросы, менеджеры отвечают. Не затягивайте паузы. Если они не помнят или не знают, или не поняли вопроса, не нужно ждать больше 10 секунд, пока вспомнят — выдавайте ответ. Главная задача — включить продавцов в генерацию решений.

Делайте это легко, не показывайте своей досады, если не слышите нужных ответов. Шутите:

— Это правильный ответ, но не на этот вопрос.

Дайте им понять, что цель — не поймать двоечников за невыученный урок, а помочь вспомнить все, узнать новые приемы и повысить продажи.

2. Ролевые игры (30 минут)

Таким образом вы плавно переходите из раздела «Не знают» в раздел «Не умеют» и отрабатываете навыки.

3. Подведение итогов (10 минут)

— Подумайте 3 минутки и запишите в своих ежедневниках:

Через 3 минуты попросите озвучить, что они написали.

Закончить обучающий цикл, а точнее цикл поддержки, нужно полноценными ролевыми играми.

2. Прокачиваем навыки

В зависимости от количества сотрудников в отделе, можно выделить 2–3 часа в понедельник или в пятницу для ролевых игр. Играете не кусочек работы с клиентами, а полноценный разговор от начала до конца.

Если сотрудников много, более 10, лучше выделить отдельный день, так как для большого количества людей нужно 3–4 часа, чтобы качественно проработать умения и навыки.

Я собирала всех в субботу. Никто не отвлекает, менеджеры не переживают, что нужно бежать к клиентам, можно поиграть 3–4 часа.

Конечно, идею субботних игр необходимо продавать. Иначе люди не поймут ценности, воспримут как дополнительную нагрузку к работе.

Любая продажа идеи — это вопросы, которые заставляют задуматься оппонента.

— Какие выгоды в ролевых играх вы видите?

— Что изменилось в вашей работе после ролевок?

— Что конкретно применяли? Поделитесь.

— Какие ситуации хотели бы еще проиграть?

— Предлагаю собраться в субботу на 3 часа и закрыть все пробелы.

Моя команда любила записывать игры на видео и потом разбирать происходящее на смоделированной встрече по косточкам:

— Это я так сижу? Какой ужас, не замечал.

— А у меня слово-паразит «скажем так»… не замечал, буду внимательней.

Когда менеджеры видят сами себя на экране, не приходится их убеждать в том, что было что-то сказано или сделано неэффективно. Без видеозаписи встречается сопротивление:

— Я так и делал, я так и говорил.

Рекомендации по проведению ролевых игр:

Дальнейшая прокачка навыков идет в индивидуальном порядке. Каждого менеджера нужно просмотреть в работе с клиентами на полевых тренингах.

Составьте график полевой работы.

Часто руководители считают полевыми тренингами совместные визиты к клиентам. Это ошибочное представление о полевом тренинге.

Рекомендации по проведению полевого тренинга:

Во время разбора чек-листа или прослушивания записи можно тут же исправлять проблемные зоны.

— Послушай, ты на возражение клиента «в нашем районе ваш товар не пойдет, слишком дорогой» начал спорить. А как нужно было по-другому отреагировать?

— Давай проиграем этот кусочек. Я задам тебе тоже возражение, а ты отработаешь его с учетом замечаний.

В большой команде для экономии времени я использовала усеченный вариант. Просила менеджеров записать беседу на диктофон и прислать мне на анализ. Сама на тренинг не выезжала. Но делать запись — встречи очень тонкий момент. Предупреждать клиента или нет? Как пойдет беседа, если клиент знает, что его пишут на диктофон? Согласится или нет?

Еще один недостаток аудиозаписи — вы не видите невербалику. Вместе с тем запись звука дает много ценного в понимании того, как работает менеджер.

Цель руководителя — просмотреть, прослушать всех менеджеров, чтобы убедиться в овладении знаниями и навыками в полном объеме.

В неделю я проводила по 10 тренингов (два в день). Ваша задача распределить, будет ли это 10 разных менеджеров или по 2 тренинга на человека.

Обычно одного разбора недостаточно. Нужно дать задание на исправление ошибок или показать самому, как правильно проводить встречу. И после этого еще раз посмотреть на тренинге, исправил или нет.

Соблюдайте структуру тренингов: просмотр — показ — просмотр.

3. Прокачиваем мотивацию (повышаем активность)

Это самый сложный и самый результативный этап. Пора контролировать выполнение стандартов активности на полную. Или вводить эти самые стандарты, если их до сих пор не было.

Поддержку дали — научили, теперь наступила пора активных действий.

Как вводить стандарты активности.

Идею выполнения стандартов я тоже рекомендую «продавать» менеджерам. Если вы резко увеличите дневную норму, менеджеры воспримут это в штыки. Возникнет сопротивление.

Если же менеджеров взять в союзники, эффект будет совсем другим.

У меня был и тот и другой опыт. Поделюсь последним, когда брала менеджеров в союзники.

Продажи сувенирной продукции по телефону.

В компании установлена CRM-система. Казалось бы, все данные можно извлечь, но не тут-то было. Вал задач: первичные звонки, повторные, «недозвоны» и полноценные переговоры — все смешалось. Понять, сколько реальных переговоров делают менеджеры в день невозможно.

Пока CRM-щики настраивалимои требования к аналитике, я попросила помощи у менеджеров:

— Пожалуйста, помогите разобраться. Фиксируйте отдельно, сколько всего звонков за день сделали, сколько результативных, сколько первичных, сколько вторых звонков с целью закрытия сделки.

Вскоре нарисовалась более-менее понятная статистика.

Послушала переговоры, посчитала среднее время на результативный звонок. Вывела конверсию: из 35 результативных звонков — 1 продажа. Результативный звонок — дозвонились и поговорили. Показала это менеджерам.

— Вы можете закрывать 20 продаж в месяц и зарабатывать минимум 80 000 руб., если будете делать 35 результативных звонков в день.

Сначала засомневались:

—Это нереалистично.

Предложила посчитать вместе. По цифрам все сходится. Возможно.

До эксперимента в день могло быть 16 результативных звонков, максимум 20.

Договорились, что у нас пилот. Цель — проверить, возможно ли выполнять предложенные стандарты или нет.

Если среди менеджеров много скептиков, сопротивляющихся, то в эксперименте нужно участвовать и самому руководителю. Показать личным примером реалистичность новых правил.

В моем примере в первую неделю жестких рамок не вводила, чтобы не вызвать бунт. Наблюдала за конверсией и за активностью менеджеров.

И тут же появилась первая ласточка.

— А я могу 45 делать в день, — вызвался один менеджер.

Не все его поддержали. Но если может один, значит смогут и другие.

Также сразу определился аутсайдер. Пришлось расстаться.

В целом повышенная активность остальных перекрыла расставание с непрофильным сотрудником.

После первой недели установили выявленный норматив: 45 результативных звонков как ежедневный стандарт.

Что стало происходить:

Перекуры практически прекратились — некогда. Разговор с клиентом ведут по предложенному алгоритму. Он позволяет отсечь непрофильных клиентов в первые 2 минуты разговора и не тратить на них до 15 минут, как прежде.

Вход в новый график занял неделю. И уже со второй недели пошли закрытия в рассчитанном формате: 35 результативных звонков — 1 продажа.

Для тех отделов, где стандарты работ не новость.

Чтобы поддержать высокую активность, после обучающего периода проведите серию коротких конкурсов для менеджеров. Это позволит закрепить знания и навыки, поднять мотивацию.

Мы проводили серию небольших чемпионатов.

1. Чемпионат по назначению встреч. Цель — назначить встречи на неделю.

За отведенный промежуток времени менеджерам нужно назначить максимальное количество встреч на ближайшую неделю. Победитель получает небольшой приз. Мы выдавали что-то из сувенирной продукции компании: ежедневники, кружки, ручки, зонты, блокноты, шампанское и пр. Но интерес продажника не в этом. Главное, что в сборе вся команда. Глядя друг на друга, они заряжаются энергией успеха и не хотят быть в отстающих.

Собираем всех продавцов. Объясняем условия участия. На магнитной доске или флипчарте выписаны все фамилии участников чемпионата. В указанное время — старт, время пошло. 2 или 3 часа все активно звонят. Кто назначил встречу поднимает руку. Руководитель подходит, менеджер отчитывается:

— Назначил на вторник встречу с Королевым А. В 12:00.

Руководитель фиксирует в своем ежедневнике эти данные и на магнитной доске или на флипчарте рядом с фамилией менеджера ставит галочку.

Ровно через 2 или 3 часа звонки останавливаются. Подсчитываю результат. Тут же победителя поздравляют и вручают приз. Но на этом конкурс не заканчивается.

2. Дальше чемпионат по проведению встреч.

Подводим итоги каждый день и также на доске отмечаем количество проведенных встреч каждым менеджером. В конце недели подводим общий итог и определяем победителя по количеству проведенных встреч. Менеджеры могут самостоятельно доназначить встречи, чтобы поконкурировать за призовое место. Победителю по количеству встреч вручается приз.

3. Третий этап — подведение итогов по количеству закрытий за неделю. Победитель по количеству закрытий и сумме сделок.

Могут быть 2 победителя — на большую сумму и на большее количество сделок.

Для этой категории мы выделяли денежный приз.

Таким образом вы проработаете знания, навыки, правильные привычки. Конечно, не исключено, что по ходу прокачки кто-то из менеджеров уволится. Такое случается. Не стоит переживать. Формируйте вокруг себя активную команду, готовую поддержать ваши инициативы с пользой для себя. Ведь любое повышение активности приводит к росту продаж, а это рост доходов самих менеджеров.

И еще одна рекомендация. Возьмите за правило проводить аудит знаний и навыков раз в квартал. Освежайте знания. Высоко поддерживайте команду, но не забывайте предъявлять высокие требования.

Высоких продаж, устойчивых результатов!