Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии

Напряженно идет командный практикум на тему построения системы стратегического управления в крупном промышленном холдинге. Участники — Совет Директоров, Правление, высшие функциональные руководители Управляющей компании и бизнес-единиц холдинга. Разбираем роль иррациональной надстройки как идеологии компании: миссия, ценности, позиционирование в среде, самоидентификация организации и ее участников. На «первой парте» независимый директор, представитель Совета директоров. Подает реплику, сразу выводящую разговор на извечный камень преткновения в этом эфемерном вопросе: идеология бизнеса проста — все, что ни делается, все направлено «в кассу». Аудитория оживленно напрягается в ожидании: вот оно… вот сейчас ужо все и прояснится… как-то…

Как-то совместно и проясняем. Да, бизнес, в привычно употребляемом смысле слова, для того и существует, чтобы делать деньги. И в типовом уставе любой организационно-правовой формы коммерческой организации ничего не будет сказано об идеологических аспектах деятельности. А про деньги будет: «общество создано для извлечения прибыли из своей деятельности». «А иначе зачем на земле этой грешной живу»?

Но практически все организации все же выстраивают и формализуют свои идеологические парадигмы. Зачем? Дань моде — все так делают? Обязательный по умолчанию атрибут? Необходимое и обязательное условие существования в среде открытой социальной системы? Если система сама себя не понимает, кто она, чем руководствуется и определяется в жизни, зачем она вообще существует, куда стремится развиваться и зачем. А, раз не понимает, то и не заявляет об этом, и любой активный участник среды будет понимать каждый по-своему, и организации придется очень сильно паясничать, чтобы соответствовать тем образам, которые от нее ожидают либо ей навязывают извне. Как показывает опыт наблюдений многих бизнес-образований, такие ужимки и прыжки зачастую не способствуют положительной динамике поступлений «в кассу». По простой причине: как думаем, так и живем.

Почему возникают такие сложности и засады на пути формализации организационной идеологической модели? Может, все эти миссии — блажь и надуманный источник дохода консультантов? Ведь не секрет, что на корпоративных сайтах и в организационных документах зачастую развешена красивая, но совершенно декларативная, нерабочая клюква. Возьмите произвольно десяток, сотню сайтов и случайным образом перемешайте идеологические транспаранты, размещенные на них. Результат огорошит: ничего принципиально и не изменилось. Те же общие слова, те же штампованные заверения в стремлении куда-то и зачем-то, в улучшении и способствовании. И про клиентов, обязательно. И ни о чем. Редкий случай, когда на проектах сотрудники организации вспомнят близко к тексту миссию и без бумажки назовут ценности. И это не потому, что, слава богу, их не заставили выучить. А потому, что это все к повседневной деятельности часто не имеет никакого отношения.

Что греха таить, и сами консультанты-модераторы немало воды налили на массивы высокопарного и бессмысленного словоблудия. В силу разных причин: от банального — лишь бы продать и акт закрыть, до методических особенностей разных подходов и разных школ. Вот пример: идет стратегическая сессия по формулированию миссии, ценностей, атрибутов идентификации и формированию видения на стратегический горизонт планирования. Пояснен подход, даны основы методологии. Но не идет дело никак! Полтора дня сессии сплошные и все более раздраженные с обеих сторон дебаты, причем, не по сути предмета обсуждения, а вокруг да около. Устойчивое чувство: где-то засада. Но где? Поиск путем продолжения дебатов — бессмысленен; все устали, раздражены друг другом и отсутствием даже зачатков результата… Объявляю перерыв и иду по местам, покинутым участниками. У всех на столах упитанный фолиант: Стратегический менеджмент. Стокгольмская школа экономики. У всех в одних и тех же местах — закладки. Открываю. Русским по белому, без малейшего скандинавского акцента, написано: Видение — это вот всегда. Вот такие мы, потому что, и стройными рядами, сегодня как никогда, и завтра гораздо еще. Передаю смысл примерно и утрированно. А миссия — это вот на ближайший период. А потом — другая. А потом гораздо еще тоже… Судорожно, предчувствием томим, и наученный кульбитами переводов, лезу за разгадкой в англо-русский словарь. Да… Mission — два значения. 1. Предназначение и около него, как трактуют большинство школ и течений. 2. Задача. Уфф… облегченно вытираю испарину со лба. И за оставшиеся полтора запланированных дня сессии мы находим общий знаменатель и благополучно верстаем проект Кодекса корпоративной этики (так и не иначе заказчик видел этот регламентный документ).

Будучи сам невольным либо добровольным участником разработок или актуализации организационных философских воззрений, совместно с проектными командами заказчиков постоянно искал и ищу ту суть, которая выделит данную конкретную организацию из безликой массы иже прочих. И вывел для себя некоторые принципы, позволяющие находить более точные формулировки, отвечающие сути бизнеса.

Если организация в самом деле ощущает себя весомой и влиятельной частью надсистемы, в которой она вращается, и намерена разговаривать в терминах предназначения, то и берем в разработку значение миссии как предназначения, сверхцели, путеводной звезды и т.п. Здесь один важный момент. Необходимо абстрагироваться, насколько это возможно, от взгляда изнутри, и попытаться осмыслить миссию с точки зрения надсистемы: для чего мы ей, что в нее привносим, как она, надсистема, это все воспринимает, как к этому относится. Ведь, согласитесь, ни одна живая система, а любая организация таковой является, не явилась в мир по собственному желанию. Ее кто-то для чего-то «породил». Следовательно, предназначение — это встроенная опция… вложенная сущность, предустановленная программа. Вот и следует попытаться ее определить, осмыслить «предопределение». Если повезло нащупать основы предназначения, формулируем уже в собственных терминах тот смысл своего существования, который есть обратная сторона предназначения: поняв предназначение, мы обретаем смысл. Далее можно провести процедуру проверки истинности получившегося убеждения: а звучало ли бы это также, если бы мы занимались своей деятельностью не ради денег? Да, разумеется, бизнес — это касса. Но зарабатывать можно разными способами. Тот, что мы избрали для себя — он только ради кассы? Или есть еще что-то, заставляющее нас выбирать эту дорогу? К такому способу самопроверки меня подвигла доверительная беседа с хорошим знакомым. В детстве мы вместе: и я, и он со своим другом гоняли футбол. А потом они создали бизнес, ставший за четверть века брендом европейского уровня. И вот его слова: вот нам по шестьдесят, все есть, достигли вершин в своем деле; но нас до сих пор прет от того, что мы делаем. А, значит, и вершины еще есть.

Если же организация не бог весть вся из себя, звезд с неба не хватает, оперирует в густонаселенной отрасли на массовых рынках, и особо выспреннего действительно ничего заявить о себе не может, а просто нормально работает в кассу? Ну, так и не выпендривайтесь! Не все, что диктуют «умные» бизнес-буквари и камлают сенокосцы-гурии, плодящие шоу для всех, следует слепо принимать на веру, и, сломя голову, кидаться исполнять. Берем значение миссии как задачи, функции. И спокойно формируем утверждение либо документ, нормально описывающий эту нашу социально значимую функцию. И тогда будет искренне, честно, без пафоса и словоблудия. Да, мы (парасимпатическими чернилами) зарабатываем деньги. Потому что реализуем то-то и это-то, для тех и этих. Потому что. И делаем это так, что нам еще и деньги платят. Практика показывает, что оба подхода дают примерно одинаковый результат. Только путь к нему разный. Но проработка наполняет сайтовое воззвание или корпоративный документ содержанием, которое команда прожила, приняла как свое внутреннее убеждение. Тогда и на вопрос: знаете ли вы миссию компании? Ответ будет не просто утвердительный, но развернутый и полный.

Следует сказать, что проработанная тем или иным способом миссия – это не просто и не только то утверждение, которое вывешивается на витрину или даже подлежит знанию персоналом наизусть. Миссия — это документ. И, чем полнее в нем будут представлены те наработки, ход размышлений, дискуссии и варианты, которые рождались в ходе разработок, тем более живым и искренним будет звучание самой формулы.

Следующий шаг, который может быть в формировании организационной философской парадигмы — идентификация. Опять следует сказать о разности подходов, методов, школ, идей. Одни зашивают эту сущность в миссию: Кто мы. Другие строят идеологическую ступень иерархии: миссия — зачем, для чего? Идентификация — кто, что. Третьи вполне удачно объединяют самоидентификацию и позиционирование компании в одну суть. Речь сейчас не о подходах и школах. Главное во всех подходах: двойственность этой позиции с точки зрения взгляда изнутри и взгляда извне. Идеальная формула — это их полное совпадение. Абсолют недостижим, но стремиться к нему никто не запрещает. И, когда «атрибутивная айдентика», как выражаются отдельные маркетологи, точно передает и внутреннее самопонимание, и восприятие внешней средой образа организации, и образ этот не противоречит миссии, — вот тогда все сформулировано хорошо.

Ну, и ценности. Услышав на одной коучинговой сессии из уст коллеги фразу: ценности — это наши управляемые переменные, по окончании занятия много пил и долго молчал. Резануло, что скрывать. А как же принципы?... Но, поразмыслив, согласился: да, за совсем минимальным исключением, ценности — это временные и даже ситуативные убеждения. Они могут и должны меняться. Вопрос в преемственности изменений. Речь не идет о полных реверсиях: не укради было… теперь станет: кради! Остается некий базис неприкосновенных убеждений. А вот развитие его — возможно и необходимо. Ну, как от библейского «не убий» дойти до житейского ограничивания себя прихлопнуть надоедливого комара или иную кровососущую жужжаль. Кто-то до прощения непрошенного таракана. Кто-то до вегетарианства. Одно неизменно: декларируемые ценности — не набор красивых лозунгов. Не можешь — не заявляй.

На одном проекте команду заказчика, вдохновленную потоком своих новинок, закинуло в инноваторы, в соответствии с телевизионной линией партии и правительства... Собственник вмешался вовремя для себя и для бюджета: две инновации в год, остальное — модернизации, не более. Иначе не потяну… и сами надорветесь изобретать, а кто работать будет?

Другая команда масложировой компании возбудилась до формулировок: Мы — композиторы вкуса. Мне, воодушевленному работой команды не менее их самих, понравилось. Но тоже пришлось владельцу бизнеса включать авторитаризм: давайте без симфонической атрибутики. Как-то с маргарином не очень сочетается… Но, согласитесь, эти примеры давали более живой результат, чем тривиальные и общеприменяемые гибкость-ловкость-лидерство-романтизм… А уж если сильно поношенные слова все же действительно отражают ваши жизненные кредо, будьте добры, наполните их раскрывающим содержанием. Потому что и ценности — не несколько жизнеутверждающих терминов. Это тоже документ или часть документа, описывающего идеологию организации. Который регламентирует, что принятые на сегодня управляемые переменные становятся ценностями и становятся таким образом одновременно и управляющими переменными.

И в заключение — еще одно пожелание к разработчикам своих доктрин. Постарайтесь не ограничивать проект идеологизации ни составом участников (особенно не отдавайте это на бесконтрольный откуп в маркетинг), ни составом работ. Если это эн-дневное событие завершится само собой: сверстали-утвердили-вывесили, то результаты так и повиснут в воздухе: им некуда падать. Вот тогда и появляются безликие первомайские транспаранты на всеразличных сайтах: так принято, пусть и у нас будет. Если же после разработки идеологии вы перейдете к стратегии и спуститесь в операционный контур — идеология «ляжет» на головы персонала. А памфлетные лозунги тесно свяжутся энергетическими линиями с деятельностью и, в итоге — с кассой. И ничего негативного в терминах цинизма тогда не будет. Рациональный цинизм здорового бизнеса не выражается отторжением общепринятых норм. Он сродни врачебному: защитная реакция психики от эмоционально-нравственных перегрузок. Ну, и инструмент повседневного общения. Сложно распекать нерадивого сотрудника за операционный проступок в терминах миссии и ценностей… В терминах кассы будет проще и доходчивее. Но в воспитательных целях указание перстом на портреты основоположников и цитаты великих делать необходимо. Чтобы связалось в подчиненных головушках: идеология и касса — про одно и то же. Разными словами. Не противореча друг другу. Надо и то, и это.