Как стать «своим» в новом коллективе. Руководство для начальника

Когда новый руководитель приходит в компанию, он, как показывает мой опыт, выбирает один из двух стилей руководства.

Быть «директивным руководителем» — значит включать «плохого полицейского», раздавать указания сотрудникам направо и налево, а также применять систему материальной антимотивации: наказывать штрафами и понижением зарплаты.

Этот вариант встречается чаще, потому, что менеджер стрессует в новой обстановке или комплексует из-за «незрелости» и неуверенности в своих силах. То есть не знает, как гармонично и без стресса для себя, коллектива и бизнеса в целом вписаться в уже существующую картину. Ему проще начать всё перестраивать «под себя», идти напролом, отказываться от ответственности за свои действия и слова. Новый руководитель трусит, когда дела идут не так, как он планировал.

Мне довелось наблюдать это лично. Управленец стремился показать, «кто в доме хозяин», начал устанавливать свои порядки и пытался прогнуть под них коллектив. Стратегически его действия не привели к положительному результату, потому что сотрудники его побаивались и демонстрировали уважение лишь из страха. Они не могли работать продуктивно и с удовольствием, боялись открыться и рассказать о ситуации на предприятии или какой-то профессиональной проблеме, которую они пока решить не могут, боялись спросить совета и попросить дополнительные ресурсы.

Эта манера управления плохо сказывается и на бизнесе в целом.

Руководитель-новичок может уйти в другую крайность: стать чрезмерно неравнодушным руководителем, то есть «добрым полицейским». Он везде влезает, старается навязать свою точку зрения и помочь.

Особенно явно эта тенденция прослеживается на начальном этапе, когда ему очень хочется быть полезным и показать себя, понять бизнес и все его внутренние процессы как можно быстрее. Да, это хорошая внутренняя мотивация (понимание всей глубины бизнеса и демонстрация своей полезности), но действия в корне неверны.

Желание быстро взяться за максимально широкий круг обязанностей, развернуть активные действия по улучшению/ухудшению каких-либо процессов, внедрить изменения — это большая ошибка руководителя-новичка. Стратегия «мне бы шашку да коня и на линию огня» едва ли принесет благо устоявшейся организации и коллективу.

Идеальный вариант для начальника, только пришедшего на предприятие — быть «ниже травы и тише воды» хотя бы первый месяц: не «лезть» в бизнес-процессы и не пугать сотрудников чрезмерной опекой или, наоборот, постоянными придирками. Новое руководящее лицо в компании — это стресс не только для него самого, но и для коллектива. Усугублять его не стоит.

Многие менеджеры думают, что когда ты пришёл в старый бизнес, нужно срочно начинать действовать, показывать себя, чтобы отметиться или выделиться перед персоналом или партнёрами, показать свой авторитет и так далее. Также часто в дело вступает комплекс «стороннего мнения», когда люди спрашивают себя: «А что обо мне подумают в коллективе, если я буду сидеть тихо? У них наверняка сложится мнение, будто я ничего не делаю». Такие мысли и влекут вышеописанные ошибки.

Отличная тактика в начале пути — анализ, узнавание, знакомство с предприятием, бизнес-процессами, коллективом. От сотрудников можно получить много полезной информации, которая здорово поможет в руководстве.

В первые дни после прихода организуйте общее собрание, познакомьтесь со всеми подчинёнными. Расскажите о себе спокойно и доброжелательно. Потом дайте слово сотрудникам: выслушайте их, если они захотят вам что-то сказать, будь то рабочие вопросы или личные пожелания, а также послушайте, что они расскажут о компании, традициях в ней и рабочих процессах. Поделитесь планами относительно бизнеса и рабочих процессов. Выслушайте мысли и идеи подчинённых по поводу сказанного вами.

Важно также успокоить их тем, что никаких резких изменений в коллективе или рабочих процессах не будет. Но если для вас принципиально выполнение некоторых ваших требований, дайте знать об этом сотрудникам и обязательно объясните, почему это важно не только для вас, сколько для них. Например, новая система отчётности или корпоративная система учёта часто воспринимаются сотрудниками с саботажем, потому что им кажется, что это лишняя работа. Ваша задача — «продать» им идею полезности этого нововведения, показать его положительные стороны и плюсы для каждого сотрудника.

Только после анализа и знакомства следующим шагом можно «действовать»: подтягивать ресурсы — как людские, так и материальные — постепенно внедрять новые бизнес-процессы, убирать неспешно «лишнее» и так далее. На этом этапе как раз необходима контролирующая функция, когда руководитель следит за ходом нововведений и помогает коллективу, даёт обратную связь. И уже потом, если руководителю очень хочется быть полезным, он может взять на себя часть внутренних рабочих процессов на уровне исполнителя, делать что-то «своими руками», чтобы лучше понимаю свою «зону ответственности» изнутри.

Когда руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, ему нужно расти «сверху вниз», то есть начинать с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускаться на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот. Такая модель поведения позволит избежать многих ошибок, от которых не застрахован даже опытный руководитель.