Как стать виртуозом телефонных продаж

Выделить телефонный обзвон в отдельное направление

Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы отказываются заниматься привлечением новых клиентов. Испытывают негативные эмоции к «холодным» звонкам, говоря что такой неблагодарный обзвон отнимает много времени и сил.

Если в компании менеджеры - многостаночники (тянут и первичный обзвон потенциальных клиентов, и обслуживание работающих) - эффективность будет ниже. Высокий результат достигается, когда сотрудники отдела разделены по функционалу (Рис.1):

- одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном;
- другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «привлеченных клиентов»;
- третьи расширяют оборот клиентов;
- четвертые - ведут только самых крупных корпоративных.

Рис. 1. Выделение функции телефонного обзвона в отдельное подразделение.

Как известно, все люди делятся на «гуманитариев-говорунов» и «логиков-аналитиков». На «управленцев» и «исполнителей». Кто-то любит быстроменяющиеся задачи и риск (менеджеры по продажам; менеджеры по привлечению клиентов), а кто-то склонен к неменяющимся «рутинным» задачам (бухгалтерия, технические специалисты). Поэтому если Вы хотите, чтобы отдел работал как боеспособная ударная единица – нужно не только правильно продумать его структуру. Но и грамотно подбирать в отдельные структурные подразделения сотрудников с максимальной склонностью именно к определенным видам работ.

Например, в группу развития (Телемаркетинг) хорошо подходят коммуникаторы-говоруны, которые «за словом в карман не полезут». Эти люди должны обладать такими качествами, как активная позиция в разговоре, умение взять инициативу в свои руки, а не молчать. Владеть умением задавать встречные вопросы, даже когда клиент говорит «не знаю», «нам ничего не нужно», «я занят» (т.е. клиент высказывает ВОЗРАЖЕНИЯ или банальные ОТГОВОРКИ).

Рекомендации по улучшению качества отдельных функций отдела Активных продаж (Рис.1):

1 - Холодный исходящий обзвон по «сырой» базе данных.
Необходимо решить: стоит ли вешать выматывающий «холодный» обзвон на работающего менеджера (который гораздо эффективнее может работать по «дожиму» теплых анкет, которые ему будет передавать оператор-звонарь). При этом эффективно затем функцию непосредственных продаж разбить на 2 позиции: МПК (менеджер по ПРИВЛЕЧЕНИЮ клиентов, т.е. по «дожиму» новых контактов потенциальных клиентов) и МРК (менеджер по РАЗВИТИЮ работающих клиентов), в задачи которого входит дальнейшее развитие оборота клиента.

2 - Анкеты (потенциальные клиенты), доведенные (разработанные) до 1го заказа получают статус «работающий» клиент и могут передаваться МРК для окончательного развития («выращивания»). Разработанный до планового объема клиент в дальнейшем передается в отдел по работе с постоянными клиентами.

3 - Со временем (когда первичная клиентская база ПОСТОЯННЫХ клиентов) будет наработана, логично особо крупных (стратегических) клиентов перевести на КАМа («кей аккаунт менеджера», менеджера по КЛЮЧЕВЫМ клиентам).

Принцип каскадного распределения обязанностей в группе Телемаркетинга

Опишу наш опыт постановки групп Телемаркетинга в компаниях – наших клиентах. Операторов собственного Call-центра компании делим на 2 категории (Рис. 2):

Рис. 2. Дробление функционала группы телемаркетинга на 2 направления

Таблица 1. Распределение «звонарей» по функциональной эффективности

В какой-то момент менеджеры-продавцы могут быть переполнены анкетами потенциальных клиентов (которые им передает группа Телемаркетинга) – поэтому на позицию «оператор Call-центра» (группы телемаркетинга) можно брать временных сотрудников - студентов (с почасовой оплатой, 4х часовыми сменами: например с 10.00 до 14.00 и с 14.00 до 18.00. Т.е. как только «выдохнется» первая смена телеоператоров – ей на смену приходит 2я смена с новыми силами). Работу такой группы можно приостановить в случае, когда привлечено достаточное число новых клиентов и Sales-менеджеры не справляются с возросшим числом заказов.

Рис. 3. Анкета потенциального клиента (заполняется в момент телефонного обзвона)

Рассмотрим подробнее технику предварительной диагностики потенциального клиента («Теплая» анкета, заполняемая телемаркетерами), Рис.3.

Поля анкеты сформированы в неслучайном порядке, а в виде логических переходов (разделов).

• Сначала выясняются самые легкие вопросы (блок 1 «Общие сведения»).
• Затем идет углубленная диагностика клиента (блок 2 «Формат/Специализация»).
• Завершительный этап – результаты конкретных переговоров с ЛПР (блок 3 «Планы клиента»). Его можно было, конечно, назвать «Запланированные мероприятия», но формулировка с позиции «Менеджер – активный ведущий в разговоре» предполагает, что менеджер инициирует дальнейшие действия по клиенту. Постепенно переводя на заключительную стадию сделки.

Важно: операторы заполняют только информационное поле анкеты (контакт ЛПР). В редких случаях, когда оператора сразу переводят на ЛПР – могут быть заполнены и другие блоки анкеты. Бригадир же (старший оператор) получая в работу первично заполненные операторами анкеты (актуализованные контакты) производят многократный повторный дозвон уже до ЛПР, проводят подробное анкетирование, заполняют все оставшиеся поля анкеты (собирают информацию по потенциалу, формату, намерениях потенциального клиента). Пропорции численности «операторы – бригадиры» в каждом дивизионе определяются индивидуально, зависят от отклика рынка, легкости прохождения т.н. «порога секретаря». Например, организовывать собственную группы телемаркетинга в рекламных компаниях легче, потому что рекламные услуги нужны практически каждой компании – потенциальному клиенту. И практически в каждой компании существует отдел рекламы, маркетинга или есть маркетолог, менеджер по рекламе. Самый же сложный проект постановки группы телефонного обзвона у нас был в компании, занимающейся международными грузоперевозками. Операторам приходилось сначала высылать имимджевые презентации, формирующие восприятие стабильной системной компанией, и только после такой «проверки» удавалось выяснить ФИО лица, курирующего ВЭД (часто доступ к ним достаточно закрыт).

После доведения потенциального клиента до 1го (тестового) заказа – клиент попадает в определенную группу (в каждой компании – свои группировки классификации, статусы) и по клиенту разрабатывается программа «выращивания».

В Телемаркетинге («холодные» звонки) есть ключевой принцип: НАСТРОИТЬСЯ НА ОДНУ ВОЛНУ. Т.е. если вы начали звонить – старайтесь не отвлекаться на другие виды деятельности, не сбивайтесь с ритма. Помните, что после нескольких «холостых» звонков («нам ничего не надо», «вышлете предложение на почту», «мне запрещено называть ФИО сотрудника, отвечающего за закупки в нашей компании» и т.д.) – обязательно «выстрелит» результативный звонок!

График дневного самочувствия, который наглядно показывает интервалы пиковой активности:

С утра лучше звонить новым клиентам, а во второй половине дня существующим.

Шаблоны и сценарии

Готовых «волшебных» фраз, приемов не существует. Навык у менеджера формируется обширным личным опытом работы в продажах (когда происходит обучение-обмен опытом с коллегами или есть опытный наставник). Ориентировочные сценарии работы только дают первичные установки, частично облегчая работу. Пример такой блок-схемы телефонных продаж приведен на Рис.4. Старайтесь избегать заезжанных клише «Хотим предложить взаимовыгодное сотрудничество», «Я хотел бы обсудить» (лучше применить бизнес-формулировку «согласовать») или «Оптимальное соотношение цена-качество», «Выгодные цены». Составьте предварительно список преимуществ Продукта вашей компании и держите его перед глазами в момент общения с потенциальным клиентом. Ведите ежедневную форму самоконтроля: число звонков, опправленных коммерческих предложений, составленных расчетов тестового заказа, выстреливших заказов (форму отчета «Воронка продаж» можно увидеть на нашем сайте или получить у нас готовый шаблон).

Рис.4. Блок-схема сценария стандартного разговора