Скопировать ссылкуДиректор одной торговой компании, у которой множество филиалов и отделений в регионах, попросил совета, как удержать персонал в мелких городах. Там, как правило, не открываются филиалы, есть лишь представительства, в которых работают один-два человека. Взаимодействуют они с головным офисом, используя Интернет. Но работают недолго. Быстро переходят к клиентам – местным фирмам, с которыми взаимодействовали от имени компании. Хотя условия там не лучше.
Объяснить это несложно. Будучи удаленными от головного офиса на сотни или даже тысячи километров один-два сотрудника чувствуют себя одинокими, не ассоциируют компанию с живыми людьми, не чувствуют себя частью коллектива. А местные фирмы кажутся более близкими, воспринимаются как коллектив, состоящий из реальных людей, с которыми можно поговорить.
Практика показывает, что среди людей большинство таких, кто предпочитает работать в коллективе, а не в одиночестве. И даже те немногие личности, которые предпочитают все делать сами, все равно нуждаются в общении. Хотя бы для того, чтобы обменяться опытом и узнать, что нового в других регионах.
Поэтому снизить текучесть персонала в региональных филиалах можно только одним способом – сделать так, чтобы сотрудники, работающие удаленно, осознавали себя частью компании . Тогда они будут лояльны и мотивированы на работу. Осознавая причастность к общему большому делу, большинство людей трудятся лучше. Решить эту задачу можно, если активно использовать современные средства связи и проводить некоторые мероприятия.
Дмитрий Карманов — директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Москва» компании «Ростелеком»
HR-менеджеров отправьте в командировку в регионы, чтобы выявить лидеров мнений
Это поможет вовлечь региональных сотрудников в жизнь компании. Ведь от лидеров мнений (неформальных лидеров) на местах в первую очередь зависит, как сотрудники в других городах будут относиться к компании, какой у них будет настрой. Поэтому HR-менеджеры должны побывать в регионах, выявить там таких лидеров, найти с ними общий язык и получить их поддержку. Кроме того, предоставьте работникам возможность оказывать влияние на принятие решений. Для этого проводите опросы на внутреннем портале компании, создайте форум «Вопрос Директору по персоналу» либо форум «Разговор с Директором по персоналу». Отвечайте на вопросы сотрудников. Так Вы повысите их чувство сопричастности тому, что происходит в компании. А это самое ценное, когда речь идет о дистанционных работниках
Каждое утро устраивайте летучки в режиме видео либо обмен СМС или посланиями в Skype
Благодаря таким летучкам каждое утро встречаются руководитель, который находится в головном офисе, и его подчиненные, работающие удаленно. Длительность летучки – 10–15 минут. Лучше использовать Skype с режимом видео.
Что это дает: люди видят друг друга, здороваются, обмениваются приветственными фразами – так же, как если бы они работали в одном офисе. Общение похоже на живое. Кроме того, руководитель и подчиненные сверяют часы, уточняют, как у кого дела, на что надо подналечь , настраиваются на рабочий день. Те, кто сумели подружиться, несмотря на то, что работают в разных регионах, непринужденно делятся новостями. Человек осознает, что он работает не один и даже через много-много километров есть люди, которые работают в той же компании.
Пример
Когда мы только начали проводить ежедневные утренние летучки, то сотрудники из разных регионов вели себя достаточно скованно, были немногословны, стеснялись. Но руководитель подразделения стал сам вовлекать всех в разговор, называя конкретных сотрудников по именам, при возможности шутил и тем самым разряжал обстановку. И уже через две недели мы заметили, что сотрудники активнее включаются в разговор, ведут себя более непринужденно и улавливают невербальные сигналы, посылаемые собеседниками. Например, жесты и мимику, выражающие поддержку или, напротив, несогласие. Сотрудники стали реагировать на это – старались лучше объяснить свою мысль или идею. Словом, общение стало живым
Организуйте вебинары. Результаты обучения выкладывайте на открытую страничку
Корпоративное обучение – мощный инструмент командообразования, если правильно его использовать. Пусть люди из разных регионов совместно изучают материал, решают кейсы. Все это сплачивает дистанционных сотрудников.
Вебинары хороши тем, что слушатели могут задать вопрос лектору (написать ему в чат) и получить ответ. По результатам обучения принимайте зачет или проводите тестирование.
Чтобы мотивировать сотрудников учиться сознательно, создайте основу для соревнования. Для этого выкладывайте результаты учебы в открытый доступ, скажем, на корпоративный сайт. Те, кто отстает, явственно увидят это и постараются подтянуться.
Пример
Мы создали своеобразный «зачетный лист»: на Google-диск выложили темы, по которым проводился зачет. Всем сотрудникам дали доступ к этому ресурсу. Каждый сам отмечал, какие темы изучил самостоятельно, что прослушал на вебинарах и по каким темам сдал зачет. В общем «зачетном листе» было видно, кто идет опережающими темпами, а кто отстает. Отстающие начали подтягиваться, чтобы не выглядеть плохо. Ведь результат виден сразу и всем. Благодаря такому ходу мы мотивировали людей обучаться
Проводите аттестацию. Она способствует «коллективизации» сотрудников
Благодаря этому люди начинают общаться по Skype, переписываться по почте, чтобы рассказать друг другу «как это было». Кроме того, аттестация дает возможность лично и напрямую пообщаться каждому сотруднику со своим руководителем, получить «обратную связь». Наконец, каждый работник в ходе аттестации подтверждает свою категорию либо повышает ее, а, следовательно, укрепляет статус внутри компании.
Виктория Марко — региональный директор компании Adecco Group Russia (г. Екатеринбург)
У нас чувство единения и общности у сотрудников в разных регионах формирует инициатива Win4Youth
Это глобальное корпоративное мероприятие. Каждый год в один день все российские подразделения компании (каждое в своем городе) проводит забег или заезд на велосипедах. Фотоотчеты и результаты, которые показало отделение в конкретном городе, транслируются внутри компании. Проект благотворительный: за каждый километр компания Adecco перечисляет определенную сумму в помощь детям и молодежи во всем мире. Благодаря мероприятию сотрудники чувствуют свою принадлежность к одной большой команде. А это вдохновляет достигать лучших профессиональных результатов, от которых в итоге выигрывает вся компания
Групповая работа: пусть сотрудники проверяют работы друг друга, не зная, чьи они
Если даете письменные задания (например, составить деловое письмо или ответить на сложные вопросы клиентов), организуйте взаимную проверку работ. И неважно, в каком городе находится человек. Так Вы способствуете тому, что сотрудники лучше усвоят знания, причем они будут наиболее полными. Ведь каждый просмотрит по 4–5 вариантов того, как задание выполнили другие. Люди станут активнее общаться – изучив предложения других, начнут обсуждать их, задавать друг другу вопросы. Это сплотит их.
Мы решили, что взаимопроверку будем проводить анонимно (как именно, читайте в примере ниже). Чтобы она была более беспристрастной и нейтральной.
Пример
HR-менеджер, ответственный за обучение, или внутренний тренер, который обучение проводил, получает по электронной почте от сотрудников выполненные задания. Затем присваивается номер (методом случайных чисел) всем работам, а также каждому сотруднику, который будет участвовать в проверке работ. Составляется таблица соответствия. В ней указывается, какой именно номер присвоен конкретной работе и какой номер – проверяющему сотруднику. После этого по почте проверяющий сотрудник получает от HR-менеджера/тренера работы на проверку. Чьи работы, он не знает, знает только номер. Проверка проводится по заранее составленной шкале критериев. Она одна на всех. Результаты снова стекаются к HR-у либо тренеру. Он сводит оценки в единый файл и рассылает каждому сотруднику те оценки, которые поставили его работе. При необходимости тренер или менеджер по персоналу делает и свои комментарии. Благодаря такой проверке все дистанционные работники чувствуют себя частью одной команды. Связь с компанией, с другими сотрудниками приобретает ощутимую форму
Посттренинговое сопровождение: регулярно обсуждайте обучение в Skype-конференциях. Акцент на успехах и достижениях!
Регулярность в данном деле – главное. Мы, к примеру, проводим встречи в режиме Skype-конференций раз в две недели. Позвольте участвовать в этих встречах не только тем, кто проходил обучение, но и тем, кто только хочет записаться в группы, а также тем, кто просто желает пообщаться с коллегами из других регионов. Благодаря этому Вы решите еще одну задачу – командообразования. Вы будете как бы «перемешивать» коллектив, побуждая сотрудников из разных регионов контактировать друг с другом.
Только не допускайте, чтобы во время обсуждения сотрудники сосредотачивались на разговорах об ошибках. Иначе у всех может появиться ощущение, что нет ничего, кроме негатива . Старайтесь сосредотачиваться на том, что правильно, что дает результат.
Пример
На одной из первых наших онлайн-встреч HR-менеджер, чтобы подключить всех региональных сотрудников к разговору, задал им вопрос: «Какие сложности в работе есть в вашем регионе?» Сначала все молчали. Чтобы активизировать процесс, один из руководителей стал приводить примеры: «Ну, может быть, проблемы с доставкой? Или клиент не доволен сроками?» И тут, услышав такие примеры, каждый сотрудник быстро нашел, на что пожаловаться. В результате мы обсуждали, ЧТО ПЛОХО в нашей компании, и вывести разговор в позитивное русло оказалось очень непросто.
Мы учли ошибку прошлого, и, когда в следующий раз проводили обсуждение в режиме Skype-конференции, сформулировали главный вопрос по-другому: «Какие формы работы и организации взаимодействия с клиентами Вы применяете для решения рабочих задач? Каким образом компания может Вам помочь в дальнейшей работе?» Разговор пошел совсем в другом русле! Оказалось, что у каждого менеджера есть чем поделиться с коллегами. Более того, мы нашли новые решения для рабочих задач!
Марина Кафтаранова —руководитель Департамента персонала группы компаний «АЯК»
Чтобы вызвать у сотрудников ощущение команды, ежегодно проводим съезд сотрудников московского и региональных офисов
В этом году на трехдневное мероприятие в подмосковном загородном отеле мы пригласили не руководителей филиалов, а менеджеров среднего звена. Организовали семинар, на котором участники съезда прошли интенсивное обучение по продукту.
Были и тренинги по продажам. Ну и, конечно же, после полноценного трудового дня все смогли неформально пообщаться – во время ужина и танцев, прогулок по аллеям парка. Менеджеры филиалов получили ответы на свои вопросы из первых уст (от руководства компании), поделились своими проблемами, соображениями по улучшению работы, узнали, как трудятся в других филиалах. Уезжая, многие сотрудники из регионов приглашали коллег в гости. Такие съезды мы проводим регулярно, ведь они помогают почувствовать, что все мы – в головном офисе и в филиалах – частички одного коллектива.
Регулярно организуйте общие корпоративные собрания. Минимум один-два раза в год
На собрание сотрудники из разных регионов съезжаются в головной офис и общаются вживую. Ведь такое общение (все же надо признать!) не заменит беседы по Skype. Чтобы оно сложилось, продумайте регламент собрания. Предусмотрите выступления сотрудников из разных регионов. Пусть это будет недлинное выступление продолжительностью три минуты. Но это – «Три минуты славы» каждого регионального сотрудника .
Пример
Общее корпоративное собрание, которое мы проводим, включает в себя и официальные мероприятия, и неформальные. Чтобы было еще больше практической пользы, в программу включаем тренинги. Работники из регионов около пяти суток проводят вместе. План собрания выглядит примерно так:
- Подводим итоги работы, выступают представители всех регионов.
- С докладом выступают руководители отдела маркетинга и службы продаж – рассказывают о планах, целях, перспективах.
- Проводим двухдневный тренинг. Свои тренинг-менеджеры подают материал в максимально приближенном виде к особенностям компании, а приглашенный тренер показывает ситуацию со стороны.
- Торжественная часть. Отмечаем успехи и задачи каждого региона, а по возможности – и каждого менеджера. Просим высших руководителей присутствовать и сказать слова благодарности за работу.
- Совместная экскурсия или организованный досуг.
Поручите региональным сотрудникам вести некоторые страницы корпоративного сайта
Сформируйте группы в региональных отделениях. Пусть эти группы ведут на корпоративном сайте, например, страницу новостей либо раздел достижений. Или выкладывают актуальные рейтинги продаж. Чтобы заполнять страницы, сотрудники будут вынуждены связываться с коллегами из других регионов и общаться. Вы дадите сотрудникам из регионов доступ к админке корпоративного сайта, чтобы они могли заполнять страницы или вести раздел. Это воспринимается людьми как констатация факта: «Ты с нами!»
Корпоратив: не давайте слишком много свободного времени, займите людей
Иначе он превратится в огромную свадьбу с большим количеством алкоголя и приглашенным массовиком-затейником. Такое недопустимо. Тем более, когда речь идет о сотрудниках, работающих удаленно. Не совершайте три организационные ошибки.
Первая ошибка: дать слишком много свободного времени. Есть риск, что люди, которые давно не виделись, перейдут к застольным мероприятиям раньше, чем это хотелось бы организаторам.
Вторая ошибка: совсем не дать свободного времени. Тогда сотрудникам некогда будет неформально пообщаться друг с другом.
Третья ошибка: не продумать график заезда и выезда. Это особенно важно, если ваши сотрудники приезжают из разных часовых поясов. Оставьте время для отдыха и адаптации.
Не забудьте про корпоративные подарки! Даже небольшой набор канцелярских товаров с логотипом компании даст хороший эффект.
Выбирайте подходящее музыкальное сопровождение . Шансон и «блатняк» способствуют тому, что люди употребляют больше алкоголя. Классика, блюз, джаз, красивые композиции эстрадной или инструментальной музыки, напротив, облагораживают мероприятие, уменьшают количество выпитого алкоголя.
Пример
Когда мы проводим корпоративные мероприятия, то не исключаем алкоголь из меню, но делаем так, чтобы период, когда сотрудники могли бы употреблять его, был ограничен. Для этого составляем программу так, чтобы сотрудники были чем-то заняты или поглощены происходящим на сцене. План-сценарий выглядит так: торжественная речь руководителя компании; выступления представителей регионов. Темы можно раздать заранее, чтобы люди подготовились. Например:
- Самый необычный способ работы с клиентом в этом сезоне. Можно даже устроить конкурс и наградить автора самого необычного способа призом;
- В нашем регионе самые особенные клиенты (так сотрудники получают возможность лучше узнать специфику работы в регионах);
- Приглашаем на экскурсию: интересные места нашего края. Это повышает интерес друг к другу, люди становятся ближе;
- Самый активный старт сезона в нашем регионе. Это позволяет поделиться успехами и рабочими находками;
- Мини-тренинг «командообразование», в ходе которого даются задания, благодаря которым сотрудники узнают специфику работы в других регионах;
- Награждения, подарки и «минуты славы». Возможные номинации: «Самые высокие продажи», «Прорыв года», «Лучший старт года»;
- Красочный фильм про успехи компании. Запросите для него небольшие видеосюжеты из регионов;
- Самые оригинальные находки и высказывания нашего корпоратива: в ходе конкурсов и на мини-тренингах кто-то из сотрудников обязательно скажет что-то креативно-смешное. Процитируйте такие высказывания на банкете;
- Танцы и музыка (выступление артистов)
Наталия Дворкина — директор по развитию персонала студии-лаборатории "Арт-Визаж". Редакция журнала «Директор по персоналу»
