Скопировать ссылку
Вводные данные — встреча с клиентом и аналитика исходной ситуации
В феврале 2022 года ко мне обратился директор компании, которая занимается производством и продажей медицинских жидкостей. Основной канал сбыта — государственные закупки. В компании на момент начала нашего сотрудничества было два сотрудника тендерного отдела (помимо сотрудников административного и производственного подразделений), которые подчинялись непосредственно директору компании, и следующие результаты: за первый квартал 2022 года выиграно 62 закупки на сумму 15,5 млн рублей.
Для поиска тендеров была настроена поисковая программа TenderWin, в которой каждый сотрудник выбирал тендер для участия, делал расчет, подавал заявку, торговался, подписывал контракт, отслеживал отгрузку и решал возникающие вопросы с заказчиком. Сотрудники работали по системе оклад + % от оборота.
Директор компании пришел ко мне с запросом: сделать финансовый результат лучше. Было непонятно, каким именно способом — изначально было предположение, что необходимо перестроить бизнес–процесс и разделить зоны ответственности, чтобы «пропускная способность» тендерного отдела увеличилась.
Спойлер: в итоге мы пошли совсем другим путем, поменяли многое и сделали 40 млн рублей (то есть увеличили оборот в 2,5 раза) в первом квартале 2023. Но давайте обо всем по порядку.
Что было сделано
За время нашей работы мы внедрили множество изменений. Многие из них — проекты в динамике, требующие регулярного пересмотра, обновления и адаптации.
Внедрили систему мотивации для тендерного отдела
Изначально система мотивации заключалась в проценте от оборота и базовом окладе. В процессе мы увидели, что часто сотрудник зарабатывает столько, сколько ему надо, и «успокаивается». Было такое, что сотрудник в начале месяца берет большой контракт и дальше отдыхает. Система мотивации — сложный и стрессовый проект, поэтому мы внедряли ее поэтапно. Сначала появились базовые ключевые показатели (количество поданных и отклоненных заявок, процент выигранных тендеров), потом система мотивации разрослась до 5 разделов.
Разработали систему планирования тендерных продаж
Этот проект напрямую связан с системой мотивации и, вероятно, никогда не будет закончен. В начале пути не было ни одной идеи, как планировать — и мы начали с самого простого: спланировали цифру, ориентируясь на показатели прошлых периодов. И конечно же, мы ошиблись. Дальше было много обсуждений и итераций, а сейчас у нас есть целая методика планирования.
Переехали в Тендерплан
Мы выросли из системы, которую использовали изначально, и перестали в ней «помещаться». Нам потребовался профессиональный инструмент, обладающий возможностью настроить собственные, уникальные бизнес-процессы для работы с тендерами, а также предоставляющий более гибкую аналитику.
Тендерплан полностью соответствовал нашим требованиям, а его аналитические возможности предоставили нам даже больше, чем требовалось изначально. Используя его уникальные инструменты мы оптимизировали бизнес-процесс проработки извещений и поиск тендеров так, что практически полностью избавились от нецелевых заказов, получая только релевантные предложения. Вся работа, начиная с момента обнаружения тендера и до подписания контракта стала проходить в Тендерплане. Сотрудники смогли сконцентрироваться на работе, не переключаясь между различными инструментами, и в несколько раз повысили свою продуктивность.
Возможность одновременной работы неограниченного количества пользователей, автоматизированный поиск, совместная работа с документами прямо в программе и наглядная аналитика позволяют создавать собственные, уникальные бизнес-процессы и грамотно распределить зоны ответственности между сотрудниками. Решение о переходе на эту систему стало одним из основных факторов роста наших тендерных продаж.
«Тендерплан объединяет все ключевые аспекты работы над госконтрактами и коммерческими предложениями — нам удалось этого добиться благодаря четкому пониманию потребностей наших клиентов, основанному на их регулярной обратной связи и нашем собственном опыте. Мы создали мощный аналитический блок, который помогает пользователям находить маржинальные контракты и прогнозировать изменения на рынке.
Я знаю, что поставщикам крайне важно иметь возможность совместной работы над тендерами — по этой причине мы единственные, кто не ограничивает количество пользователей и предоставляет им полный безлимит по функциям. Это закрывает потребность клиентов в правильной отладке работы вовлеченных в тендеры сотрудников», — комментирует Максим Кузнецов, генеральный директор и основатель Тендерплана.
Наняли руководителя тендерного отдела
Пересмотрели множество кандидатов, но в основном приходили люди, имеющие большой опыт только в подаче заявок. Они не понимали, что руководить тендерным отделом — это не только подавать заявки, но и ставить задачи, контролировать их выполнение, планировать показатели, собирать аналитику, организовывать обучение, развивать свою команду и только около 10–15% времени тратить на подачу заявок. Мы «попали» с третьей попытки.
Отстроили систему бизнес-аналитики тендерного отдела
Ранее анализ проводился по количеству выигранных контрактов и входящей сумме на счетах. Но нам было важно видеть результаты в разрезе сотрудников: кто и сколько заявок подает, как часто их отклоняют, как часто сотрудник увеличивает размер контракта на 10% и до НМЦК. Нам нужна была динамика этих показателей по месяцам: как в единицах, так и в рублях. Теперь, после перехода на аналитику Тендерплана в совокупности со сторонними аналитическими сервисами, мы в любой момент времени можем увидеть, какие результаты на каком этапе у нас есть.
Научились работать с дебиторской задолженностью
В какой-то момент контрактов становилось все больше и к концу 2022 года дебиторская задолженность достигла максимальных размеров. Мы разработали инструкции и шаблоны, чтобы упростить задачу команде. Также стали делать регулярные совещания на эту тему: отслеживали статус по каждому проблемному контракту. Сначала делали все вместе, потом передали руководителю тендерного отдела. Сейчас дебиторка под контролем и не является острой проблемой.
Выстроили юридическую защиту
Сначала появился штатный юрист, в чьи задачи передали всю рутину, связанную с контрактами и отработками стандартных претензий. На редкие и сложные конфликтные ситуации мы подобрали внешнего юриста-консультанта. Сейчас работаем над формированием библиотеки типовых конфликтных ситуаций, перманентно ищем узкоспециализированных юристов и выстраиваем другие направления защиты.
Чего удалось достичь и что в перспективе
В итоге, спустя год работы, мы в точке Б: отлажен процесс работы в Тендерплане, есть руководитель отдела из четырех человек, выстроенная система мотивации, система планирования продаж, один штатный юрист. Результаты за первый квартал 2023 года: выиграно 85 тендеров на 40 млн рублей.
Сейчас наша работа строится следующим образом: раз в неделю мы встречаемся с руководителем компании, обсуждаем открытые проекты, приглашаем экспертов на консультации. Также мы регулярно проводим аудиты и стратегические сессии. Это дает возможность отойти в сторону от операционной деятельности и увидеть суперсилу своей команды со стороны. Такой подход помогает нам развиваться дальше.
Наши дальнейшие цели — расширение рынка (через увеличение производственной линейки и выход на закрытые закупки), подготовка юридической линии защиты (сложных ситуаций становится все больше), доработка систем мотивации и планирования, а также внедрение сквозной аналитики для всей компании, а не только тендерного отдела.
В заключение я хочу сказать, что команда слаба настолько, насколько слаб самый слабый ее участник. Наша общая задача — нивелировать эти слабости, к чему мы постепенно и идем.
