Как взять власть через разрушение

Галина Сартан

Руководитель компании «;Katarsis Business Group»

В этом случае консультанты только вредят своими советами, типа – «присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью и т.п.». Исконное, внутреннее чувство прирожденного разрушающего лидера говорит ему совершенно обратное – «приди, рассорь, частично уволь и быстро введи свои правила».

На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению и бесконфликтному общению. Но кого учили создавать конфликты? Вы, например, обучались вызыванию конфликта в коллективе? Прирожденные разрушающие лидеры это знают и виртуозно используют. Пора снять модель их поведения и внедрить в массы. А почему бы и нет? Каково собаке, когда хвост ей отрезают по кусочку? А если сразу купировать, то быстро и менее травматично получается.

Выходит, что все рекомендации современным руководителям грешат мазохистскими наклонностями – сотрудников медленно изводят «присматриванием», неизвестностью и постепенными реформами. Когда сотрудникам длительное время не понятна позиция руководителя, они не могут принять решения в отношении собственного выбора: стоит ли менять работу, как надо работать, что от них ожидают? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.

Итак, вам нужно прийти в сложившийся коллектив и взять там власть быстро. Следовательно, вы должны освоить технологию разрушающего лидера. Что для этого нужно уметь делать? Я обобщила действия по быстрому взятию власти нескольких генеральных директоров крупных компаний. В итоге у меня получилось 7 правил взятия власти через разрушение.

7 правил разрушающего лидера

1. Заявить себя сразу, авторитарно и непререкаемо. Один из моих знакомых руководителей это сделал так. Он в первый же день своего выхода на работу собрал всех сотрудников и заявил: «Теперь руковожу всем здесь я и никто другой. Я знаю, как из вас «сделать людей». А кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда». Вопрос на засыпку – как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в первый день после этого собрания? Ответ дам в конце статьи, чтобы вы ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Как правило, ошибаются в своих ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры ошибаются редко.
2. Вызвать по очереди всех руководителей подразделений и устроить им допрос. Один ген.директор крупной страховой компании начал свою деятельность именно с этого. В течение недели он вызывал всех ключевых руководителей подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. В конце беседы он говорил «А теперь те суммы, которые вы назвали, умножьте на 10. Это будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.
3. Переложить непопулярные решения на HR-департамент. Очень важно – не допустить объединения руководителей против себя. Следовательно, надо их между собой поссорить. Для этого одним руководителям дать больше преференций, а других «задвинуть». Выводы сделать самостоятельно, но обосновать проведенной оценкой HR-подразделения. Сразу же этот департамент начнет противопоставлять себя сотрудникам, т.е. войдет в игру «кто кого загрызет первым».
4. Ввести во внутренних коммуникациях свои, неукоснительно исполняемые правила. Например, один ген.директор сразу ввел dress-code, его описание разослали всем сотрудникам и заставили HR-службу проверять исполнение. Например, мужчинам нельзя было выходить на работу в рубашках розового цвета, а женщины должны были иметь вырез блузок, не более определенного размера. Через неделю после его вступление в должность в начале рабочего дня на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dress-code. Затем все фото были вывешены на видном месте с припиской о первом предупреждении. Было убито сразу «два зайца»: приказы руководителя, какие бы они не были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его сотрудников, чем на ген.директора.
5. Показательно убрать нескольких неугодных и критикующих руководителей, заменить их на своих людей. Другим чтобы «не повадно было». Этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для своих, преданных людей». Профессионализм не столь важен, это дело наживное. Важна личная преданность. Например, директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволили под разными предлогами практические всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений.
6. Ужесточить отчетность и систему согласований. Для этого достаточно подключить парочку дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Подразделения сразу же начнут конфликтовать между собой по поводу задержек важных документов или возвратов из-за неверного заполнения. Внимание сотрудников будет отвлечено на внутренние конфликты. Важно сделать последней инстанцией в решении подобных конфликтов не себя, а своего заместителя. Опять же убиваем все тех же «двух зайцев» - гнев народный переносим на зама и не занимаем свое личное время на разборки.
7. Выбрать «злобного» заместителя, через которого проводить непопулярные решения. Важно, чтобы объединение руководителей было против него, а не против вас. Один генеральный директор, переходя в другую компанию, обязательно брал с собой своего заместителя, который отличался неуживчивым и конфликтным характером. Тот сразу же объединял против себя всех сотрудников компании. Генеральный директор при этом играл роль «хорошего следователя» на фоне своего заместителя. Но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама не действовали. Заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.

Разрушающий лидер может воспользоваться услугами консультантов. Например, можно провести командообразующий тренинг и оставить команду на уровне конфликта. После этого сотрудники, выйдя на работу, продолжат конфликтовать между собой. На это нужно особое мастерство тренеров – важно, чтобы сотрудники не объединились против своего руководителя, а начали конфликтовать между собой. Подобные конфликты можно поддерживать бесконечно по принципу, известному еще властителями Рима «Разделяй и властвуй». Для этого руководителю достаточно периодически использовать одно из 7 правил разрушающего лидерства, которые описаны в этой статье. Многие современные руководители используют эти правила на практике, не выводя их на уровень структуры и осознания.

Еще один вопрос читателям: «Возможно ли построить управленческую команду во главе с разрушающим лидером?»

Уважаемые читатели, у нас остался один вопрос из 1 правила разрушающего лидерства, на который вы ответили ____________. Так вот, наши наблюдения показывают, что при таком обращении руководителя сотрудники сразу не увольняются. У них возникает неодолимое любопытство по поводу того, что будет дальше, а также некоторый азарт по принципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот руководитель долго у нас не продержится».