Скопировать ссылку
Все больше компаний и руководителей осознают, что Lifelong Learning — обучение длиною в жизнь — это наша новая реальность. Однако не все понимают, с чего начать, на чем сфокусировать обучение и как правильно разработать основные его принципы. На опыте нашей компании разберемся, в каких случаях действительно нужно срочно организовывать или перестраивать всю систему обучения, а также как это сделать.
Оценка факторов, указывающих на необходимость перехода к Lifelong Learning
К изменению подхода к обучению нас подтолкнули четыре фактора. Проверьте, если и у вас возникают похожие ситуации, вам точно необходимо переходить к непрерывному обучению.
Руководители и их подчиненные постоянно осваивают новый функционал и решают новые задачи
Гарантия того, что процессы в компании останутся эффективными в условиях непрерывного развития — своевременное обучение. Начинать его выгодно на старте новых проектов. В Леруа Мерлен обучение включает область принятия решений в кризисных ситуациях, адаптацию к изменениям, моделирование ситуации и рабочих задач, которые могут возникнуть в будущем.
В 2018 году мы отказались от услуг мерчандайзеров подрядных организаций, чтобы обеспечить максимально высокий уровень обслуживания. Функционал мерчандайзеров делегировали сотрудникам магазинов. Для них эти задачи были новыми, в результате возник разрыв в знаниях, и покупатели не всегда получали нужные ответы на свои вопросы. У нас появилась цель — нарастить экспертизу сотрудников магазинов в товарах и продажах. За год мы создали и обновили более 200 электронных курсов, исправили технические недоработки в программах по профессиям. Также мы перевели в электронный формат курсы по развитию soft skills сотрудников. Электронные курсы доступны сотрудникам компании благодаря корпоративным смартфонам. Все они находятся в едином корпоративном информационном поле. В результате в этом году сотрудники прошли в 2,8 раза больше курсов, чем в предыдущем, а средний уровень знаний по товарам вырос на 22 процента.
Клиенты диктуют новые правила поведения
Сегодня нашим покупателям уже недостаточно покупать отдельные товары для ремонта — они начали мыслить проектами. Это значит, что покупатели ожидают комплексного обслуживания. В нашем случае это проектирование, составление сметы, выбор товаров, доставка, монтаж, установка и гарантийное обслуживание. Соответственно, мы изменили и набор компетенций для наших сотрудников.
Мы отследили, что число вопросов к продавцам выросло и теперь покупатели больше хотят общаться с экспертами, которые хорошо знают товар. Для нас это стало сигналом, что появилась необходимость обучать сотрудников и развивать у них новые компетенции. Фокус на развитие экспертных знаний оправдал себя. Мы заметили изменения не только в общении продавцов-консультантов с клиентами, но и в финансовых результатах — продажи синхронно увеличивались вслед за обучением.
Изменился рынок каналов продаж
В прошлом году мы отметили изменения в поведении покупателей — покупки онлайн стали превращаться в новую норму. Границы между офлайн- и онлайн-каналами на пути покупателя постепенное стираются. Чтобы клиентам было комфортно на всех этапах, от формирования потребности до доставки и монтажа, мы научили сотрудников сопровождать покупателей в любом канале. Новые навыки стали частью системы корпоративного обучения.
Компания проходит цифровую трансформацию
Сложность перехода в том, что на этом этапе в компании идет поиск, разработка и внедрение новых решений. Это приводит к изменениям в рутинной работе сотрудников и необходимости непрерывно осваивать новые компетенции. От того, насколько успешно люди их освоят, зависит эффективность бизнеса. На этом этапе сотрудникам нужна постоянная поддержка и обучение. Без целенаправленного обучения сотрудники почувствуют себя выброшенными за борт, начнется отток кадров, и это приведет к дефициту компетенций в компании.
Традиционные форматы, лекции и конспекты уже устарели и не работают на этапе цифровой трансформации. На смену им пришли микрообучение и геймификация. До трансформации обучения в Леруа Мерлен уже были программы курсов. Каждый сотрудник мог выбрать и пройти любой из них. Однако на корпоративном сетевом ресурсе были доступны все курсы одновременно. Это приводило к путанице: сотрудникам не всегда было понятно, какую программу нужно пройти и когда это сделать. Не было приоритетов и критериев оценки, ожиданий по уровню знаний, не было понятно, обязательно проходить обучение или нет.
В 2020 году мы запустили более 80 понятных и прозрачных матриц обучения. Мы создали список обязательных компетенций для каждой профессии — теперь сотрудники видят его, когда заходят в систему.
Определили фокусы обучения и развития сотрудников
Для нашей компании главными фокусами обучения стали личное развитие, развитие в профессии, а также наращивание компетенций в области «товар и клиент» — это знание о товарах и навыки продаж, в том числе проектных. По нашему опыту, обучение эффективно, когда выгодно не только компании, но и сотруднику. То есть когда оно мотивирует, пробуждает желание двигаться вперед, узнавать новое и раскрывать собственный потенциал. Тогда вложенные в обучение и развитие сотрудников средства становятся для компании выгодной инвестицией.
Направили на курсы тех, кому необходимы новые навыки
Одной из проблем в нашей компании была неопределенность в том, кому и когда проходить курсы. Все обучение раньше велось исключительно по желанию сотрудника. С одной стороны, мотивированный сотрудник самостоятельно учится и развивается. С другой стороны, при постоянных изменениях и цифровой трансформации непрерывное обучение — одно из ключевых условий. Вне зависимости от того, мотивирован сотрудник на обучение или нет, без новых компетенций он не сможет дальше эффективно работать.
Мы поставили цель определить, на каком этапе каждый сотрудник должен пройти обучение, и предоставить ему для этого полноценную возможность.
В результате пересмотра подхода все доступные курсы таргетированы. Сотрудник видит программу, соответствующую его функции в компании, его экспертизе и стажу работы. Мы выделили четыре ключевых роли в работе магазина: руководители секторов, менеджеры магазинов, HR и сотрудники сектора касс — и запустили профильные академии для каждой роли. Также мы создали матрицы обучения по профессиям, охватывающие всех сотрудников компании, а это более 41 000 человек.
Образец таргетированного распределения курсов в Леруа Мерлен
Сделали обучение доступным для каждого
По нашему опыту, программы обучения работают, когда они настроены на каждого и предоставляются в доступной форме для сотрудника любого уровня и квалификации. Также обучение должно решать задачу адаптации новых сотрудников, чтобы не терять новичков. Мы обновили инструменты адаптации, создали инструмент для старта еще до момента трудоустройства — с его помощью можно познакомиться с историей компании, миссией, ценностями. Доработали мобильное приложение «Мой путь» — программу, которая знакомит сотрудника с его профессией, углубляет знания в культуре, знакомит со всеми инструментами, которые используются в компании.
Выгодным решением для нас стала геймификация. Перед началом обучения сотрудник получает полную информацию о том, сколько времени займет процесс и какого уровня знаний мы ожидаем на выходе. По окончании курса человек получает бейджи и награды, как в настоящей игре. Курсы создали с применением педагогического дизайна, micro-learning, видео, анимации, scroll, VR. Это обучение также адаптировали под мобильный формат.
Образец программы обучения с элементами геймификации в Леруа Мерлен
Разработали систему оценки знаний
Без системы оценки невозможно адаптировать систему обучения под потребности бизнеса. Регулярная оценка знаний, а также адаптация системы обучения под запросы сотрудников и бизнеса — это и есть Lifelong Learning компании. Мы начали с анализа различных данных. В первую очередь посчитали процент обученности команд, а далее добавляли все больше показателей, анализировали их на дашбордах.
Чтобы отслеживать своевременность и эффективность программ обучения, мы разработали систему оценки. Сотрудники могут определять с ее помощью свой текущий уровень, а также обращаться с запросом на дополнительное развитие и обучение. В нашей организации мы запустили тестирование для контроля знаний и учитываем его результаты в ежегодной оценке сотрудников.
Результаты среза знаний учитываются как один из факторов при ежегодной оценке сотрудника (наряду с оценкой результативности и оценкой по ключевым компетенциям). Если сотрудник получил оценку ниже ожидаемого уровня, задача по развитию экспертизы в этом направлении появится в его индивидуальном плане развития на следующий год. В этом году на одном из отделов мы тестируем автоматическое назначение курсов по той теме, в которой сотрудник получил низкий балл.
Образец инструмента оценки знаний в Леруа Мерлен
Выявили и устранили сложности
Одной из сложностей была настройка двусторонней связи между обучающимися и создателями обучения. Свою главную задачу мы видели в том, чтобы создавать действительно необходимые обучающие курсы и при этом постоянно получать от тех, кто их проходит, обратную связь. Для этого мы сформировали небольшую команду, которая с помощью различных инструментов делала анонсы новых курсов и собирала отзывы. То есть связывала команду обучения с 35 тысячами сотрудников в более чем сотне магазинов.
Еще одна сложность, с которой мы столкнулись в процессе, — внедрение продуктового подхода. Необходимо было перевести работу команды, которая трудится над содержательной частью обучения, в условия, максимально близкие тем, в которых действует продуктовая команда, с похожими ритуалами. Обе половинки команды необходимо было настроить на создание единого продукта. Для этого пришлось изменить парадигму работы всех членов команды, которые до этого действовали по-другому. Чтобы добиться этого результата, мы внедряли некоторые практики с рынка, а также объединяли в команду людей с самым разным опытом работы.
