Как эффективно использовать испытательный срок

19 апреля 2010

7981

Определить в полной мере, соответствует ли специалист занимаемой должности, можно только в ходе практической работы. Испытательный срок нужен, чтобы новый сотрудник познакомился с коллективом и внутренним распорядком, вошел в рабочий ритм компании, показал свой потенциал работоспособности и профессионализма. Руководителю стоит научиться пользоваться испытательным сроком как инструментом для управления персоналом.

Рассказывает практик

Петр Щербаков | Начальник отдела регионального подбора ООО «Холдинговая компания „Росгосстрах“», Москва

Устанавливать испытательный срок имеет смысл, поскольку не всегда можно хорошо узнать кандидата перед его выходом на работу. Например, существует категория людей, так называемые job seekers, которые прекрасно себя «продают» и, соответственно, указывают в своих резюме известные бренды. Как правило, такие кандидаты имеют и квалификацию, и опыт. Проблема заключается в том, что они совершенно не заинтересованы в достижении достойных результатов. Для них определяющее значение имеют материальная составляющая работы и их статус, а что происходит с бизнесом акционеров, их не очень волнует. Следовательно, пользу компании они приносят минимальную.

Даже когда кандидат заинтересован в успехе Вашего бизнеса, испытательный срок не повредит. Случается, что квалифицированный специалист-управленец, имеющий за плечами солидный опыт, не справляется со стрессом и не показывает себя с лучшей стороны в незнакомых, а может быть, и неприемлемых условиях работы.

Таким образом, испытательный срок полезен обеим сторонам. Компания-работодатель может оценить кандидата «в деле» в течение достаточно длительного времени, а кандидату испытание позволяет проверить, соответствуют ли его возможности реально возложенным на него функциям, а компания — его представлениям о ней.

Для каких должностей стоит устанавливать испытательный срок

Устанавливать испытательный срок — право, а не обязанность работодателя. Решить, кому назначать испытание, а кому — нет, Генеральному Директору следует совместно с юристом и начальником отдела кадров. При этом надо учитывать, что некоторым категориям работников (например, беременным женщинам) Трудовой кодекс запрещает устанавливать испытательный срок.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Бобриков | Генеральный Директор компании «Комус», Москва

Испытательный срок — это средство защиты и возможность минимизировать затраты работодателя. Не нужно устанавливать испытательный срок только сотрудникам, привлеченным на временные работы или по договору подряда. Для всех работников, принимаемых в штат, должно быть предусмотрено испытание.

Рассказывает практик

Ольга Ильина | Руководитель отдела персонала мясоперерабатывающего завода «Стрелец», Санкт-Петербург

Испытательный срок в нашей компании устанавливается для всех, за исключением, конечно, лиц, для которых по закону испытательный срок установлен быть не может. Срок испытания зависит от квалификации и должности сотрудника. Например, разнорабочего можно оценить и за месяц, тогда как делать выводы о способностях менеджера или бухгалтера по истечении месяца работы рано.

Когда испытание можно прекратить досрочно

Случается, что еще до окончания испытательного срока руководитель решает продолжить работу с сотрудником на постоянной основе.Имеет ли смысл, с точки зрения управленца, завершить испытательный срок кандидата досрочно? Конечно, да. Это, во-первых, поднимет авторитет новичка в коллективе. Во-вторых, даст понять кандидату, что он хорошо справляется с работой (что случается не очень часто; см. собранные нашей компанией данные: Какова оптимальная продолжительность испытательного срока). Поощрение положительно скажется на дальнейшей работе, а также на лояльности сотрудника к компании. Людям свойственно привязываться к тому месту, где их ценят и где они успешны.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Бобриков | Генеральный Директор компании «Комус», Москва

Изначально мы устанавливаем для новых сотрудников испытательный срок от одного до трех месяцев. С топ-менеджерами первого — третьего звена заключаем контракты на срок до полугода. Это связано с более широким кругом задач, решение которых в пределах стандартного испытательного срока либо невозможно, либо не покажет квалификации руководителя. Но если кандидат успешен, то я допускаю сокращение испытательного срока, например, до одного месяца. Это является неплохим поощрением специалиста и стимулирует его активно работать и в будущем.

Рассказывает практик

Елена Шевцова | Руководитель административного департамента STS Logistics, Москва; кандидат педагогических наук

Сокращение испытательного срока практикуется в нашей компании. Бывает, что новичок менее чем за три месяца получает статус постоянного сотрудника штата. Однако эта мера используется только как поощрительная, и перевод в штат не освобождает его от необходимости продолжить обучение, начатое в период испытательного срока.

Стоит ли занижать зарплату на испытательный срок

Какова оптимальная продолжительность испытательного срока

Наша компания провела исследование. Предполагалось, что недолгая продолжительность испытательного срока (по закону) позволяет любому человеку собрать волю в кулак и показать себя с лучшей стороны. Однако это не так. По нашим наблюдениям, почти 35% кандидатов либо не проходят испытательный срок, либо увольняются в течение первых четырех месяцев работы в компании. При этом почти 70% новых сотрудников во время испытательного срока нарушают рабочую дисциплину: уклоняются от выполнения прямых обязанностей, не следуют регламенту рабочего времени и т. п. Около 40% нарушают дисциплину периодически, 25% делают это систематически, 5% оказываются злостными нарушителями. По статистике, это происходит уже в течение первых трех — шести месяцев работы, что соответствует заложенным в Трудовом кодексе нормам испытательного срока для новых сотрудников. Таким образом, продолжительность испытательного срока, определенная законом, является оптимальной и позволяет получить полное впечатление о сотруднике.

Принимая нового сотрудника на работу, компания хочет застраховаться от необоснованной переплаты денег (см. Когда стоит занижать зарплату). Так, даже самые солидные компании на время испытания занижают зарплату сотрудникам на 15-40% относительно указанной в штатном расписании или выплачиваемой специалистам, которые давно работают на аналогичных должностях.

Я считаю весьма спорным мнение, что новому сотруднику правильно назначать высокую зарплату уже на испытательный срок. Это не всегда оправданно, а зачастую может и навредить компании. Дело в том, что изначально новичок всегда старается проявить себя с лучшей стороны, даже несмотря на заниженный уровень зарплаты. По прошествии испытательного срока человек, как правило, «сбавляет обороты» и переходит в так называемый усредненный рабочий режим. Здесь как раз возникает необходимость в дополнительных стимулах, первый из которых — перспектива повышения зарплаты.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Бобриков | Генеральный Директор компании «Комус», Москва

Занижать заработную плату на испытательный срок стоит в большинстве случаев, поскольку перспектива более высокого оклада является дополнительным стимулом для нового менеджера и экономией для компании. Исключение составляют специалисты высокого уровня. В этом случае приходится сразу назначать основной оклад.

Рассказывает практик

Геннадий Горин | Член совета директоров ЗАО «Графи», Москва

Я не вижу смысла в завышении зарплаты новому сотруднику по сравнению со специалистами, уже работающими на аналогичных должностях.

Во-первых, «старые» сотрудники, как правило, справляются с работой лучше, чем только что пришедшие. По моему мнению, только одинаковый объем работы, сделанной одинаково качественно при прочих равных условиях, должен оплачиваться одинаково. Поступая иначе, мы подготовим почву для острых конфликтов внутри коллектива.

Определите стиль работы новичка

Каждому человеку свойствен индивидуальный стиль деятельности. Руководителю важно понять, что характерно для нового работника. Например, работает ли человек в авральном режиме или предпочитает планомерное продвижение к результату, можно ли назвать его аккуратным и дотошным или, наоборот, поверхностным и стремительным, предпочитает он работать в одиночку или склонен к командной работе. Проследите, как он реагирует на замечания: старается исправить ошибки (реагирует по-деловому) или обижается, расстраивается, злится (реагирует эмоционально). Обратите внимание на то, как он исправляет ошибки.

Имеет смысл разъяснить Ваши требования на уровне действий и навыков, то есть дать человеку возможность «набить руку», научиться делать так, как принято в Вашей компании. Тогда работа новичка пойдет быстрее и с меньшим количеством промахов.

Во-вторых, работодателю не стоит «выкладывать все козыри на стол» и предлагать новому сотруднику сразу максимальную ставку. Лучше ее «показать издали» и оставить как хороший мотивирующий фактор, чтобы новичок стремился достойно проявить себя на новом месте. Дав сотруднику все и сразу, Вы не сможете рассчитывать на его качественную работу в течение длительного периода, ведь известно, что деньги обеспечивают краткосрочный мотивационный эффект.

В-третьих, новый сотрудник первое время практически не приносит пользы, зато создает сложности. Ему необходимо подготовить рабочее место, потратить время на его первичное обучение, адаптацию в компании и т. п. Не стоит забывать о потенциальных проблемах, например, о риске неудачных действий (из-за отсутствия опыта), которые могут привести к материальным и имиджевым потерям для компании. Таким образом, реальные затраты работодателя не ограничиваются выплачиваемой сотруднику зарплатой. Знания, получаемые новым специалистом в этот период, уже сами по себе неплохой подарок.

В-четвертых, преданные компании сотрудники не должны страдать, получая меньше новичков, которые не принимали участия в становлении компании и создании ее имиджа.

Говорит Генеральный Директор

Александр Литягин | Президент компании «Goal — Целевое управление», Москва

При приеме нового сотрудника мы устанавливаем ему оплату, соответствующую нижней ступени грейда должности. Соблюдая это правило, мы сохраняем внутреннюю гармоничность оплаты труда в компании. Платить ниже грейда (для данной должности) опасно, так как рано или поздно сотрудник узнает о том, что его обманули. Последствия демотивации окажутся дороже временной «экономии». Платить больше — значит разрушать правило «лестницы», согласно которому оплата сотрудника возрастает благодаря его очевидным производственным результатам, а не из-за удачного сочетания обстоятельств и наглости. Переплачивая молодым сотрудникам (позволяя им сразу перепрыгнуть несколько ступенек), мы демотивируем «старичков». Наконец, чем выше на лестнице грейда оказывается новичок, тем быстрее он упрется в потолок своей оплаты на данной должности. Соответственно, он быстрее потеряет финансовые перспективы на занимаемом месте.

Рассказывает практик

Мы не занижаем зарплату на испытательный срок. Сотрудник получает установленный и указанный в объявлении о вакансии оклад. Однако после прохождения испытательного срока и успешного собеседования на аттестационной комиссии оклад сотрудника может быть увеличен. Происходит это по ходатайству руководителя отдела и при успешном выполнении поставленных перед новым сотрудником задач. Кроме того, после испытательного срока новому сотруднику предоставляется весь социальный пакет. Он включает медицинскую страховку сотрудника и его детей, страховку от несчастного случая, доплаты на питание и за знание иностранного языка, а также надбавки неопаздывающим и некурящим работникам.

Генеральному Директору следует иметь в виду, что, если в штат приглашается не малоквалифицированная рабочая сила, а специалист с дальнейшей перспективой роста, занижение зарплаты может сыграть негативную роль.

Говорит Генеральный Директор

Александр Литягин | Президент компании «Goal — Целевое управление», Москва

Квалифицированный персонал — это всегда кандидаты с заработком выше среднего по рынку, и занижение оплаты на старте резко ограничивает возможности тех, кто занимается привлечением и отбором потенциальных сотрудников. Таким образом мы радикально сужаем круг кандидатов, возрастает вероятность набора недостаточно квалифицированного персонала. Работодатель, возможно, думает, что перспектива прохождения испытательного срока финансово взбодрит новичка. Однако если специалист не обладает достаточной квалификацией, то финансовая стимуляция лишь усугубит этот недостаток. Намного более эффективно изначально брать на работу кандидатов с высокой мотивацией, ставить перед ними конкретные задачи, сообщать о критериях прохождения испытательного срока, оказывать учебно-консультационную поддержку.

Рассказывает практик

Петр Щербаков | Начальник отдела регионального подбора ООО «Холдинговая компания «Росгосстрах», Москва

Когда стоит занижать зарплату

Устанавливать более низкую зарплату рекомендуется в следующих случаях:

Недостаточный опыт работы у кандидата. Бывает сложно проверить предыдущий опыт новичка на собеседовании. Например, он трудился в неизвестной компании, или в трудовой книжке вовсе нет записи о предыдущем месте работы, или Вы нанимаете помощника для менеджера, бухгалтера и т. д. В этих случаях стоит рассматривать испытательный срок как период стажировки и обретения практического опыта. Соответственно, зарплата стажера должна быть меньше, чем у опытных специалистов на аналогичных должностях.
Фронт работы специфичен. Новое место может потребовать от кандидата кардинально изменить привычный стиль работы или актуализировать латентные профессиональные навыки. Например, графики работы в компаниях отличаются. Если кандидат начинал трудовые будни в 12:00, а Ваши сотрудники уже в 8:00 на своих местах, человек может столкнуться с непреодолимыми трудностями в освоении графика.
Массовый набор сотрудников. Если специфика Вашего бизнеса такова, что кандидаты рассматривают эту работу как временную, текучесть кадров будет высокой. Это характерно для розничной торговли, клининговых услуг, строительных компаний. Сотрудники не успевают «окупаться». Едва обучившись тонкостям профессии, переходят на другое место. Например, студенты, окончив вуз, часто бросают временные заработки и ищут работу по специальности. При этом компания теряет деньги на постоянном подборе персонала и вынуждена занижать зарплату на период испытательного срока (то есть на срок обучения и адаптации).

Сегодня еще встречаются работодатели, которые занижают зарплату на время испытания, оговаривая ее повышение до приемлемого для кандидата уровня после успешного прохождения испытательного срока. Ситуация постепенно меняется, и подобная практика, к счастью, уходит. Сегодня профессионалы знают себе цену и имеют выбор из нескольких предложений, но на российском кадровом рынке еще сохраняется настороженное отношение к работодателям (из-за частого невыполнения ими обязательств, данных соискателю при приеме на работу). Представим следующую ситуацию. Есть успешный специалист, который подходит на определенную должность. Он хотел бы получать 1200 долл. США, а политика компании предполагает на испытательный срок зарплату 900 долларов и только затем — 1200. Кандидат может отказаться только из-за отсутствия уверенности в том, что компания выполнит данное ему обещание. Самое главное, чтобы работодатель ставил перед нанимаемым работником реальные и просто измеримые цели и задачи на испытательный срок, и если последний с этими условиями испытания справляется, то и компания должна выполнять свои обязательства.

Как извлечь больше пользы из испытательного срока

Помогите новичку адаптироваться. Чем активнее новый сотрудник адаптируется в компании, тем быстрее он сможет работать в полную силу. Другая задача адаптационного периода — формирование лояльности к компании.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Бобриков | Генеральный Директор компании «Комус», Москва

В нашей компании службой персонала разработана адаптационная программа. За каждым новым сотрудником мы закрепляем куратора. Для стартовых позиций (продавцы, торговые представители, курьеры, экспедиторы) создана школа базовой подготовки, где мы используем собственные практические пособия и методики. В ходе обучения новым сотрудникам выплачивается заработная плата. Только пройдя курс подготовки, они приступают к работе. Подобный подход позволяет нам иметь дело с персоналом, знающим, что и как нужно делать. В ближайшее время мы планируем разработать для новых сотрудников ряд видео- и печатных материалов с подробной информацией о компании, сферах ее деятельности, корпоративных правилах и традициях, и компания станет еще более прозрачной и понятной для новичков.

Назначьте новичку куратора. В его роли могут выступать:

Генеральный Директор. В небольших фирмах, где нет службы персонала, следить за действиями и успехами нового сотрудника практически некому. Генеральному Директору придется самому вводить новичка в курс дела.
Линейный руководитель. Оценивать результат должен тот, кто давал поручение. Если задачи перед новым сотрудником ставили Вы лично, не передоверяйте другим оценивать результат. Данный вариант проще реализовать в компаниях, где функционирует единая система, регламентирующая зарплату каждого специалиста (оклад и выплаты).

Рассказывает практик

Согласно положениям корпоративного кодекса нашей компании новому сотруднику на первый год работы назначается куратор из числа опытных коллег. Выбирает его руководитель отдела. Основная цель — адаптация новичка. В обязанности наставника входят проведение со стажером еженедельных занятий по профессиональной подготовке, всесторонняя консультационная поддержка. Наставничество — это не принуждение и не возможность получить премию за общественную нагрузку. Это шанс воспитать компетентных специалистов, последователей, пропитанных корпоративным духом, приверженных общим целям патриотов компании.

Четко поставьте цели. Распространенной ошибкой работодателей, из-за которой компания рискует потерять хорошего кандидата уже на этапе испытательного срока, является недосказанность и неопределенность. С кандидатом зачастую не проговариваются конкретные задачи, объем и сроки их выполнения. Вместо этого ставятся абстрактные цели. Проверьте, составлен ли службой персонала документ с функциональными обязанностями для всех штатных единиц компании, описаны ли способы их выполнения, определен ли порядок отчетности. Не стоит скрывать от нового сотрудника, почему Вас не устраивал его предшественник, что он делал не так. С точки зрения управления неграмотно сначала принимать на работу человека и только потом составлять «под него» функциональные обязанности. Разработку внутренних документов поручите HR-службе или руководителям всех отделов.

Говорит Генеральный Директор

Александр Литягин | Президент компании «Goal — Целевое управление», Москва

В нашей компании в целевой матрице мы всегда указываем сотруднику бизнес-показатели (GOAL / KPI), которые нужно выполнить или улучшить (например, объем продаж, посещаемость сайта, количество тренерских дней и т. д.). Одновременно мы фиксируем списки поручений (GOAL / SMART) и стандарты работы (GOAL / STANDART). Таким образом, даже новичок получает четкое (математически однозначное) описание поставленных производственных целей, ему легко следить за своей результативностью и улучшать ее (см.Как испытать топ-менеджера).

Вообще у нас установлены три критерия прохождения испытательного срока:

Результативность (комплексная) сотрудника не ниже 50%.
SMART-задачи (поручения) выполнены не менее чем на 50%.
Нет повторных грубых нарушений стандартов.

И еще важный момент — обратная связь. В наших (построенных по принципам Goal-технологии) организациях сотрудник еженедельно получает прокомментированную «оценку руководителя». За три месяца, отведенных на испытательный срок, у новичка в досье сохраняется 12 оценок с пожеланиями руководителя. Цель такой коммуникации — ориентировать сотрудника, поправить его, дать ему максимум шансов на плодотворную работу в компании.

Рассказывает практик

Как испытать топ-менеджера

Есть два типа топ-менеджеров — настоящие и псевдо-. Задайте кандидату контрольный вопрос: «Отвечает ли топ-менеджер за важный бизнес-показатель компании (например, за объем продаж, производства и т. п.)?» Ответивший положительно — настоящий топ-менеджер. Организовать испытательный срок для такого сотрудника очень просто. Нужно наметить плановые показатели (помесячно) по ключевым бизнес-процессам и обсудить способы их достижения. Если он достигает установленных бизнес-показателей (и даже перевыполняет их), значит, справился, и наоборот. Псевдоруководитель не отвечает ни за один важный для компании бизнес-показатель или отвечает за псевдопоказатель (например, за количество автоматизированных бизнес-процессов или процент обученного персонала). Даже потенциально эффективный менеджер не пройдет испытательного срока в такой ситуации, так как цели его работы не существует либо она сформулирована неправильно и расплывчато.

В нашей компании применяется так называемый контрольный лист испытательного срока (КЛИС). Это список задач для нового сотрудника на испытательный срок. Мы считаем, что только четкие планы и ясно сформулированные задачи могут быть выполнены. Задачи ставятся руководителем отдела и наставником. В КЛИСе определены и ближайшие, и долгосрочные задачи, что позволяет наставнику и руководителю отдела оценивать промежуточные результаты новичка, вовремя отмечать пробелы в знаниях, давать рекомендации по их восполнению.

По окончании испытательного срока перед собеседованием на аттестационной комиссии достигнутые результаты оцениваются по пятибалльной системе. Мы ушли от формального проставления липовых оценок. За результаты несут ответственность и руководитель отдела, и наставник, и, конечно, сам новичок.

Осознание того, что испытательный срок предназначен для обоюдного выбора, ведет к правильным взаимоотношениям в коллективе и лучшим результатам в бизнесе. От того, насколько быстро Вы поймете, что новый сотрудник Вам не подходит (и наоборот), зависит, сколько времени Вы потеряете. А время, как известно, — деньги.

Олег Криницын, журнал "ГД"

Вам может быть интересно