Как повысить эффективность компании

Готовность мириться с подобными управленцами в «мирное время», в сложных условиях оборачивается серьезными неприятностями: кризисная ситуация рассматривается ими как возможность «поиметь» с предприятия, а когда взять уже нечего, как сигнал искать более спокойное и доходное место. Демотивация и расползание в кризис ранее казавшегося эффективным пула управленцев буквально топит компанию, хотя для того, чтобы вытянуть ситуацию достаточно всего несколько человек, которые самоотверженно трудятся на общую, понятную без слов цель. Создание подобного ядра зачастую сегодня становится для владельцев и акционеров Главным вопросом.

Как ответить на него? Конечно, можно искать управленцев с высокими морально-нравственными качествами. Но товар штучный и на дороге не валяется, к тому же стоит дорого, да и в качестве удостовериться можно лишь со временем. Впрочем, даже в этом случае никто не застрахован, поскольку обстоятельства и люди меняются, и рано или поздно в большинстве случаев метр границы найдет своего счастливого владельца.

Итак, «других людей у нас нет», а проблема есть: на практике её пытаются решать методами в духе «заставить и проверить» - за счет тиражирования процедур, инструкций и регламентов, внедрения компьютерных систем управления и мониторинга, контроля качества и прочее. По сути стараются загнать «человеческий фактор» в узкие рамки предсказуемых действий, которые можно ограничить и контролировать. Ни в коей мере не отвергая полезность и зачастую целесообразность подобных мероприятий, всё же отметим, что они потребительского отношения управленцев к компании никак не меняют, да и изменить не могут.

А можно ли вообще потребительское отношение к компании изменить? Устранить личный интерес в пользу чужого в большинстве случаев невозможно. В пользу общественного, да, можно, но это пройденный этап, недостатки его известны. Истина, как обычно, где-то посередине — в совмещении личного интереса и интереса компании. Практика показывает, что наиболее благоприятная в этом плане ситуация складывается в малых предприятиях с небольшими коллективами, где все на виду, расклад сил ясен всем и действие «вразрез» быстро сказывается на окружающих. Заряжает оптимизмом и схема проектной группы, где результат в виде выполненного проекта зависит от всех участников сразу.

Продолжением данной цепочки в преломлении к крупному предприятию можно назвать организацию, узлами управления которой являются не отдельные люди, а группы развития.

Что такое группа развития? Если присмотреться к работе практически любого коллектива, то зачастую в нём можно выделить несколько минигрупп, как правило по 2-3 человека, которые собрались для решения тех или иных комплексных задач предприятия, которые самостоятельными силами отдельных специалистов или функциональных руководителей решены быть не могут.

Люди, которые собрались по своей инициативе и не для того, чтобы «повыгоднее продать» результаты своего труда за зарплату и бонусы, а чтобы действительно решить ту или иную сложную задачу — это и есть группа развития. При этом отдельные люди продолжают выполнять роль руководителей функциональных подразделений. Группа же в целом несёт ответственность за решение той или иной комплексной задачи компании, которая самостоятельными силами отдельных функциональных руководителей решена быть не может. Члены группы и возможностями, и личными компетенциями дополняют друг друга, а также несут солидарную ответственность за решение задачи группы.

В основе механизма объединения людей в группы лежат стремление и осознанная необходимость найти соратников для решения задачи, которую человек своими силами решить не в силах и которую он по тем или иным причинам не может проигнорировть. Обязанности внутри группы распределяются по принципу «каждый делает то, что лучше получается». Члены группы действуют в условиях полной прозрачности и понятности целей, планов и действий каждого, доверяя друг другу и дополняя друг друга. А благодаря психологической совместимости и осознания взаимной востребованности в группе создаётся комфортный микроклимат, что является дополнительным стимулом для эффективной работы.

В результате морально-психологическая мотивация в группах развития гораздо сильнее материальной, которая должна решать одну задачу – обеспечивать жизнедеятельность сотрудника, не заставляя искать другие способы заработать. При достижении некого, весьма низкого уровня, материальный фактор вообще перестаёт играть какую-либо заметную роль. И в дальнейшем эффективность и результативность группы уже зависит не от размера ожидаемого вознаграждения, а исключительно от наличия необходимых для её деятельности средств производства и ресурсов. При этом включается механизм саморегуляции, т.е. люди, даже при возникновении каких-либо материальных соблазнов сами себя ограничивают, чтобы сложившуюся атмосферу комфорта и безопасности не потерять.

В архитектуре компании группы развития налаживают друг с другом рабочие связи. Идеальная картина, когда группы развития охватывают всю компанию и в принятии решений заменяют собой отдельных людей-руководителей. Кстати, этот процесс, как правило, сопровождается некоторым уменьшением численности компании. Организация становится как единый организм, «органы» и «члены» которого — это отделы, службы и департаменты, которыми руководят группы развития. Т.е группы развития — это как бы нервная система этого организма.

В дополнение к другим преимуществам в подобной компании отсутствует деятельность, не образующая «добавленной стоимости»: все ресурсы компании используются для решения поставленных Учредителями задач.

Ну а в сложной же ситуации (в силу знания друг друга и большей уверенности, что партнер также будет действовать на общий результат, а не на достижение индивидуальных целей за счёт других) подобная система опять же действует более адекватно и слаженно, чем система, которая состоит из отдельных индивидуумов. Если разобраться, то группы развития, как ни парадоксально, эффективны именно потому, что по своей природе нацелены не получить что-либо, а скорее отдать. И нередко временное действие одной группы в интересах другой и в ущерб себе позволяет выжить обоим.

Кратко скажем о практической реализации. Очевидно, что механистический подход, т.е. «назначение» групп развития, заранее обречен на неудачу: необходимо концентрировать усилия на создании условий для образования групп, на наделении их необходимыми полномочиями и ресурсами и на выстраивании связей между ними. Но в качестве иллюстрации можно отметить и некоторые, применяемые для образования и укрепления групп «инструменты»:

1. Образование новых групп «по шаблону», т.е. с применением (в качестве «промежуточной группы», катализатора) внешней (антикризисной) группы.

2. Вместо декмопозиции - постановка комплексных задач.

3. Подбор людей и объединение их в группы по общим целям, психологической совместимости и взаимодополняющим компетенциям.

4. Солидарная ответственность всех членов группы за результат её деятельности; привязка системы мотивации отдельных людей к результатам деятельности группы в целом.

5. Общие (находящиеся в распоряжении группы) средства производства, бюджеты; необходимость единогласного принятия ключевых решений и другие методы.

1. Анализ текущего состояния компании и проектирование целевого состояния (видения, как должна выглядеть компания в будущем):

2. Разработка плана перехода от текущего состояния к целевому. Составление плана конкретных мероприятий, последовательно приводящих компанию к целевому состоянию. Начиная с наименее радикальных и дающих быстрый положительный эффект.

3. Реализация утвержденного плана и, в ходе его реализации, формирование групп развития у связей между ними.

Работы на всех этапах ведутся с активным привлечением интересующихся, т.е. небезразличных сотрудников компании.

Повышение эффективности компании идёт эволюционно, не нарушая текущей работы организации и постепенно повышая её устойчивость, конкурентоспособность и эффективность. Группа в менеджменте даёт организации те же преимущества, которые перед ручным трудом давали машины — резкое повышение производительности и эффективности, снижение себестоимости и потерь. Ведь делающий любимое дело в окружении своих, намного эффективнее того, кто стремится подороже продать свой труд в окружении конкурентов. Сегодня практически везде решение внутренних проблем, конфликтов и противоречий между руководителями отнимает до 90% энергии. После же внедрения групп развития этих потерь нет, вся энергия идет на полезную деятельность.

Постепенно улучшается и другой, крайне важный для благосостояния компании фактор – морально-психологический настрой творчески активной части коллектива. Ведь в группе развития человек попадает в наилучшие для его самореализации, для профессионального и духовного роста условия.

Кроме того люди избавляются от одиночества, обретают общение и совместную деятельность с единомышленниками, получают возможность заняться тем, что им действительно интересно и чем они действительно сами хотели бы заниматься. Всё это позволяет привлечь и удержать в компании лучших сотрудников и сформировать действительно уникальный коллектив.

Комплекс мероприятий по повышению эффективности бизнеса позовляет: