Скопировать ссылку
Начинать свой бизнес — всегда рискованное предприятие, требующее не только финансовых и временных ресурсов, но и опыта, навыков, которые помогут запуститься, устойчиво развиваться и сохранить свои позиции после первого кризиса. Прежде чем начать, предпринимателю стоит оценить себя здраво, понять сильные стороны и точки роста. Такая «инвентаризация» на начальном этапе поможет сократить число допущенных ошибок, но при этом не стоит их бояться и избегать.
На примере своей компании я расскажу, какие навыки нужно развивать в себе в первую очередь и к чему стоит быть готовым.
Проверяйте гипотезы малой кровью
Компания на начальном этапе — это всегда неустойчивая модель со всей ее системой сдержек и противовесов. Если хочешь сделать качественно, то будет долго. Если хочешь быстро, то придется собирать на коленке. Предприниматель должен постоянно проверять гипотезы и выбирать из них наиболее эффективные. Не вся продуктовая линейка будет востребована. Не все маркетинговые каналы будут приносить лиды. В процессе проверки гипотез надо выявлять ударные продукты и инструменты, при этом важно минимизировать издержки, как финансовые, так и временные. Возьмем к примеру технологический бизнес: IT-продукты не требуют на уровне MVP (минимального жизнеспособного продукта) тяжелой разработки, можно обойтись малой кровью с помощью зерокод-разработки. Сайт можно сверстать самостоятельно в Tilda, а прототип приложения собрать на Glide. Поиск сотрудников организовать через страницу на Notion, соединенную с Google Forms. Это простые решения, не требующие дорогостоящих специалистов и долгого горизонта планирования. Скорость запуска небольших процессов должна исчисляться часами или днями, а не перетекать в недели. Предприниматель должен быть готов проверять гипотезы гибко, без чрезмерной проработки — это сократит расходы и позволит быстро найти подходящее бизнесу решение.
Кружок по интересам
Предпринимателю важно находиться в сообществе, культура которого его поддерживает. Привычная среда в виде друзей или семьи может не дать той опоры, которую дадут сообщества, из-за чего появятся демотивирующие мысли «меня не понимают», «никто не радуется моим достижениям», «они не понимают, через что я прохожу». Поэтому стоит найти единомышленников, которые разделяют твои ценности и подход, могут понять твои результаты. Это должно быть место, куда ты можешь прийти и посетовать, мол «мы запустили 10 гипотез и они все провалились». И услышать вместо «какая-то ерунда, это просто не твое» другое — «слушай, а я попробовал вот это и оно сработало».
Предприниматель способен сам противостоять вызовам, которые ему подбрасывает ход работы, но нельзя недооценивать ценность внешней профессиональной перспективы, когда кто-то может дать комментарий, используя свой опыт. Сообщества позволяют нарастить насмотренность и осведомленность. Есть разные бизнес-клубы, например, «Атланты», «Клуб первых», «Клуб 500», они рассчитаны на управленцев из малого и большого бизнеса и обладают высоким порогом входа. Есть сообщества для IT-предпринимателей, например «Шмит16», «Реформа», «Хегай». Внутри таких сообществ как правило развита внутренняя экосистема, есть пространство для деловых знакомств, питчей, обсуждения сотрудничеств и менее формальные — найти желающих сходить на пробежку или обсудить прочитанную книгу.
Командная работа
У предпринимателей есть две крайности. Первое — желание сразу собрать команду, делегировать все процессы, нанять дорогих специалистов и ожидать, что с самого старта сотрудники будут эффективно закрывать все задачи. На мой взгляд, это неработающая схема, поскольку лучше чем владелец бизнеса, никто не продаст продукт на начальном этапе. Бизнес — история про личную пахоту, сперва нужно вовлекаться во все процессы и держать руку на пульсе. И как только будут ясна последовательность процессов и необходимость в сторонней экспертизе и голове, которая будет выполнять рабочие задачи — нанимать сотрудника.
На начальном этапе бизнес-идея нуждается в трех ролях: производство, маркетинг и продажи. Первые отвечают за тот товар или услугу, которые вы предлагаете, вторые за то, как это продукт выглядит для аудитории, а третьи организуют процесс продаж. Предприниматель может (а, возможно, и должен) совмещать все три роли, чтобы понимать процесс изнутри. Если же каких-либо компетенций недостает, я бы рекомендовал искать близких по духу ко-фаундеров, которые этими компетенциями обладают и делить между собой фронт работ. Совместный бизнес — это всегда в первую очередь про консолидацию навыков и опыта, а уже потом про эмоциональный комфорт. Поэтому, привлекая в бизнес друга, подумайте, принесет ли он действительно ценность бизнесу, которая может быть выражена в производственной, маркетинговой или коммерческой плоскости.
На начальном этапе, когда речь идет о первых десяти членах команды, процесс найма стоит вести самим. Стоит проверять не только их профессиональный опыт, но и соответствие ценностям компании. Важно, чтобы первые наемные сотрудники смотрели с основателем в одну сторону и разделяли с ними миссию и подход. По мере развития компании понадобится больше сотрудников и на этом этапе уже стоит привлечь HR-специалиста. Он сможет закрывать 3–4 вакансии в месяц. На этом этапе присутствие HR оправданно, так как он освобождает владельца бизнеса от рутинного и трудоемкого процесса поиска сотрудников: от составления и публикации вакансии до первичных интервью.
Преодолеть долину смерти
Есть расхожее мнение, подкрепленное статистикой, что лишь 10% бизнес-идей выживают. Рано или поздно любой бизнес попадет в «долину смерти» — так называют период в компании, когда продажи не покрывают расходов и бизнес-модель перестает работать. В редком случае может повезти, и «долины смерти» не случится, а компания будет устойчиво развиваться. Но чаще на определенном этапе ожидание от роста будет не совпадать с реальностью. К этому сложно быть готовым. Но важно знать, что это нормально, с этим сталкивается большинство. В кризисный период можно также получить помощь в сообществах, как минимум на уровне советов и рекомендации от людей, кто уже преодолел такой период. Существует понятие S-кривой — это кривая, описывающая этапы развития любой системы, в том числе и бизнеса. Кривая включает в себя три этапа: подготовка, развитие и стагнация.
Предприниматели часто полагают, что рост его компании будет происходить экспоненциально, однако рано или поздно любая экспонента приблизится к уровню, когда развитие бизнеса замедлится. Стагнация неизбежна в любом случае. На практике это может выражаться в виде падения уровня продаж, «вымывания» доступной аудитории (когда продали уже всем, кто нуждался), снижению уровня конверсии. Выход из такой ситуации — запускать новые S-кривые, не дожидаясь угасания старых. Чтобы запустить очередную S-кривую, нужно узнать новые потребности аудитории и предложить решение, которое сможет их удовлетворить. Такой подход обеспечит бизнесу устойчивость.
На примере «Зерокодера» это выглядело так: мы запустили университет в феврале 2021 года и в первый же месяц сделал 1 млн рублей выручки при затратах на маркетинг 300 000 рублей. В марте компания вложила 1,2 миллиона в рекламу и получила 5 миллионов рублей. Штат вырос с четырех до тридцати человек. Мы думали, что сели на ракету и полетели на Луну, но о нее мы и разбились. В апреле мы вложили в маркетинг 4 миллиона рублей, но сделали лишь 6 миллионов выручки. Не учли сезонность спроса. Грозил кассовый разрыв, поскольку расходы компании кратно выросли, а доходы остались на том же уровне. По S-кривой это был этап замедления роста и в этот момент, как я пишу выше, стоит выводить новый продукт. Так мы и поступили и запустили новый онлайн-курс для работы на западном рынке — и он выстрелил. Рекламные бюджеты удалось достаточно эффективно перевести на интеграции у инфлюенсеров в той же заблокированной соцсети, Telegram и YouTube. В итоге в следующем месяце компания показала рекордные продажи, которые заслонили собой падение предыдущего продукта.
Вывод
Не нужно относиться к неудачам как к краху бизнеса. Они неизбежны и они — всего лишь неоправдавшиеся гипотезы. Если что-то не оправдало ожиданий, то это повод осмотреться и придумать новое решение. В продажах работает статистика: не нужно делать преждевременные выводов на основе единичных результатов. Не допускайте этого когнитивного искажения: всегда можно заново создать новый продукт, заново его упаковать, найти другие каналы продвижения и продаж. Осилит дорогу тот, кто проверит больше всего гипотез, при этом не потратив на это слишком много бюджета и времени.
